O mundo corporativo tem vivenciado muitas transformações no campo estratégico, marketing, finanças e na gestão de pessoas houve uma grande mudança de conceito preconizado entre os séculos XX e XXI. O foco da gestão de pessoas mudou porque as pessoas não suportam o estilo de liderança em que não sejam respeitadas e valorizadas pelos seus líderes e que a motivação seja estimulada apenas pelo comando e o controle da posição hierárquica e que o discurso da liderança seja incoerente com a prática no dia a dia.
As empresas começam a despertar para um novo perfil de líderes autênticos, que além de serem competentes para gerar resultados, trabalham com paixão pelo seu propósito de vida. Esses novos líderes alinham seus valores pessoais com os valores organizacionais e, como diferencial, os seus liderados podem confiar neles, pois são verdadeiros consigo mesmo e com o que acreditam, facilitando a motivação e os relacionamentos.
Segundo Bill George no seu livro O Líder Autêntico, ser um líder autêntico exige que o indivíduo seja genuíno e tenha paixão por seu propósito; pratique valores e lidere com o coração, tendo paixão pelo seu trabalho e compaixão pelos outros; desenvolva bons relacionamentos e tenha autodisciplina para produzir resultados, admitindo suas falhas, com a condição de fazer para si mesmo um plano de melhorias para minimizar os erros.
Na liderança autêntica, ao fazer escolhas, é preciso utilizar a bússola que indica a direção baseada em valores e propósito, além de traçar para si mesmo um Plano de Ação Pessoal (PAP) para desenvolvimento da liderança. E isso requer autoconsciência, determinação e disciplina.
Todo trabalho pessoal começa com a identificação por parte do líder de quais os líderes passados ou presentes que você admira e quais as qualidades e qual é o impacto na sua concepção e definição de liderança. Relacione em seguida quais as qualidades de liderança que você já possui e outras que você gostaria de desenvolver. Aprofunde na descoberta do seu autêntico Eu, conhecendo suas principais forças, fraquezas e áreas pouco desenvolvidas, ampliando o seu nível de percepção e compreensão dos pontos cegos, áreas de resistência e vulnerabilidade.
Faça sua lista de valores, elegendo os cinco valores mais significativos para a prática da liderança autêntica, seus princípios e limites éticos. O líder autêntico depois que se conhece e reconhece suas forças e fraquezas, as motivações da essência e da aparência, tem claro seus valores para liderar e habilidade para formar sua equipe de apoio, aprendendo a lidar com as recompensas, reconhecimento, feedback e julgamento dos seus liderados.
Na composição e nas relações com a equipe pela orientação na tarefa ou no apoio sócio-emocional, podem surgir momentos de solidão e um recurso valioso neste momento pode ser um grupo de apoio para discutir questões específicas do exercício da liderança autêntica ou recorrer a um coach para líderes cuja tarefa é de assessorar através de perguntas investigativas que ampliam a percepção nas questões que está enfrentando no seu processo de mudança. A autoconsciência do líder autêntico, leva-o a enfrentar um outro grande desafio que é integrar sua vida com satisfação nos diversos papéis que exerce, distribuindo tempo e atenção para a vida pessoal, familiar e social.
Joanna d´Arc Carneiro P. Sales - Administradora, Coach, Psicodramatista,Facilitadora do Pathwork, Terapeuta Organizacional.
sexta-feira, 16 de abril de 2010
segunda-feira, 12 de abril de 2010
Merck fecha uma das fábricas no Brasil
Saúde Business Web
Em processo de unificação de seus ativos, devido a fusão com aSchering-Plough, a companhia analisa quais unidades atuam de forma duplicada
A farmacêuticaamericana Merck Sharp & Dohme (MSD) deverá definir nos próximos meses ofechamento de uma de suas seis fábricas instaladas no Brasil. Em pleno processode unificação de seus ativos, por conta da fusão com o grupo Schering-Ploughrealizada no ano passado, a companhia vai analisar quais as unidades das duasempresas que atuam de forma duplicada no país.
Segundo o Valor Econômico, com a aquisição da Schering-Plough,em um acordo que envolveu US$ 41 bilhões, o grupo agregou cinco novas unidadesno país. Antes, atuava no país apenas com a fábrica de Sousas, na região deCampinas (SP), que recebeu recentes investimentos para futuras ampliações paraa produção de novos medicamentos no país.
Em São Paulo, além da unidade de Sousas, que é voltada parasaúde humana, a Merck detém as unidades de Santo Amaro, também voltada parasaúde humana, com a produção de anticoncepcionais; de Barueri, que produzinsumos para produção de medicamentos, e outras três com foco para saúde animal.
Em processo de unificação de seus ativos, devido a fusão com aSchering-Plough, a companhia analisa quais unidades atuam de forma duplicada
A farmacêuticaamericana Merck Sharp & Dohme (MSD) deverá definir nos próximos meses ofechamento de uma de suas seis fábricas instaladas no Brasil. Em pleno processode unificação de seus ativos, por conta da fusão com o grupo Schering-Ploughrealizada no ano passado, a companhia vai analisar quais as unidades das duasempresas que atuam de forma duplicada no país.
Segundo o Valor Econômico, com a aquisição da Schering-Plough,em um acordo que envolveu US$ 41 bilhões, o grupo agregou cinco novas unidadesno país. Antes, atuava no país apenas com a fábrica de Sousas, na região deCampinas (SP), que recebeu recentes investimentos para futuras ampliações paraa produção de novos medicamentos no país.
Em São Paulo, além da unidade de Sousas, que é voltada parasaúde humana, a Merck detém as unidades de Santo Amaro, também voltada parasaúde humana, com a produção de anticoncepcionais; de Barueri, que produzinsumos para produção de medicamentos, e outras três com foco para saúde animal.
domingo, 4 de abril de 2010
FELIZ PÁSCOA!!!
Que você possa aproveitar este momento de reflexão que o dia de hoje nos permite pra buscar, junto aos seus, o que tem de melhor dentro de você! Curta os chocolates! Viva intensamente! Abraços
terça-feira, 30 de março de 2010
LIDERANÇA FORTE!
Caros leitores, hoje eu queria falar sobre este tema tão interessante, que é a liderança, abordando-o sobre dois prismas diferentes.
Pra começar, vamos entender como uma visão mais convencional sobre a liderança nos leva a uma primeira idéia de relacioná-la à figura do líder, superestimando-se o valor de um indivíduo único, forte e salvador da pátria. Poderíamos, fazendo uma analogia com a política, comparar a liderança neste sistema ao conhecido regime presidencialista. Temos um grande é único responsável e pra tal papel precisamos de uma pessoa especial e completa pra nos guiar. Muitas pessoas entendem que é assim que devemos enxergar e trabalhar a questão da liderança. Pra atender a esta demanda, sonham e esperam que os líderes sejam pessoas especiais, carismáticas, oradoras eloqüentes e motivadoras, em especial! Em suma, um super-herói!
Esta idéia provoca, em minha opinião, um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organização “forte” é a existência de um sistema de liderança “forte” e não um líder especial. Além disto, permite o aparecimento de dois outros efeitos colaterais importantes: 1 – colaboradores que não se envolvem com seus resultados, já que tudo é responsabilidade do líder e, principalmente, dos “falsos profetas” que, através de uma ótima comunicação surgem como “meteoros” preocupados apenas com suas carreiras, bônus e resultados a curto prazo!
Num olhar mais moderno e holístico sobre a liderança devemos entendê-la como um conjunto de práticas e de ações de todos os níveis da organização e não apenas de um indivíduo único. Novamente, recorrendo a uma analogia, podemos comparar este tipo de liderança ao sistema parlamentarista. E o que quero dizer com isto? A pessoa não é mais importante do que o sistema que possibilita a liderança da organização, evitando, no caso do líder ir embora, levar consigo todo o know-how, deixando pouquíssimos frutos para a empresa no longo prazo.
Feito de maneira a permitir o aparecimento da liderança situacional, no qual o mais importante é a competência para resolução do problema do que a “patente“ que se tem. Este sistema, a cultura/busca da excelência e a análise do desempenho da organização definirão a identidade e darão a sustentação para o processo de planejamento estratégico. O exercício da liderança, neste contexto, tem um caráter mais global e de longo prazo, implicando na mobilização e presença dos líderes em momentos de representação e gerenciamento. Incluindo ainda a elaboração de cenários para a construção de um futuro próximo e a criação dos mecanismos que permitirão a compreensão da realidade atual da organização.
A diferença ente os dois modelos é muito grande! Devemos ainda lembrar que: a liderança, com base nas necessidades dos clientes e da sociedade onde sua organização está inserida, deve promover a gestão das pessoas e dos processos, sem perder de vista as estratégias corporativas. Desta forma, levará a organização aos resultados esperados e desejados por todos os stakeholders. Pensar e praticar a gestão para o atendimento a essa visão da liderança é o maior desafio na busca pela excelência na gestão.
Sendo assim, se faz necessário, a participação e o comprometimento efetivo das pessoas que compõem a liderança, na construção de um modelo de gestão em uma organização, visando a conquista de novos patamares, a partir de fatos e dados.
E os desafios não param por aí! É preciso ainda pensar de forma proativa, colocando-se sempre à frente de possíveis problemas. Insistindo na avaliação dessas práticas gerenciais, de forma a refiná-las, por meio do processo de melhoria contínua, absorvendo-as, transformando-as em realidade e do conhecimento de todos.
Pode parecer que este segundo modelo é muito mais difícil para o líder, mas na verdade não é! A responsabilidade é compartilhada, se exige muito do sistema de liderança. Aqui ele pode pedir ajuda, externar suas fraquezas, não tem a necessidade de ser “o cara”, mas sim “a cara” do sistema!
A fortaleza tem que estar no sistema e não na pessoa. A visão é de longo prazo, ética e sistematizada, permitindo que as pessoas aprendam e se desenvolvam ao longo do tempo!
Pode ter certeza, é desafiador, retém talentos e ajuda na formação de uma cultura organizacional mais justa e com menos “showman”!
Pra começar, vamos entender como uma visão mais convencional sobre a liderança nos leva a uma primeira idéia de relacioná-la à figura do líder, superestimando-se o valor de um indivíduo único, forte e salvador da pátria. Poderíamos, fazendo uma analogia com a política, comparar a liderança neste sistema ao conhecido regime presidencialista. Temos um grande é único responsável e pra tal papel precisamos de uma pessoa especial e completa pra nos guiar. Muitas pessoas entendem que é assim que devemos enxergar e trabalhar a questão da liderança. Pra atender a esta demanda, sonham e esperam que os líderes sejam pessoas especiais, carismáticas, oradoras eloqüentes e motivadoras, em especial! Em suma, um super-herói!
Esta idéia provoca, em minha opinião, um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organização “forte” é a existência de um sistema de liderança “forte” e não um líder especial. Além disto, permite o aparecimento de dois outros efeitos colaterais importantes: 1 – colaboradores que não se envolvem com seus resultados, já que tudo é responsabilidade do líder e, principalmente, dos “falsos profetas” que, através de uma ótima comunicação surgem como “meteoros” preocupados apenas com suas carreiras, bônus e resultados a curto prazo!
Num olhar mais moderno e holístico sobre a liderança devemos entendê-la como um conjunto de práticas e de ações de todos os níveis da organização e não apenas de um indivíduo único. Novamente, recorrendo a uma analogia, podemos comparar este tipo de liderança ao sistema parlamentarista. E o que quero dizer com isto? A pessoa não é mais importante do que o sistema que possibilita a liderança da organização, evitando, no caso do líder ir embora, levar consigo todo o know-how, deixando pouquíssimos frutos para a empresa no longo prazo.
Feito de maneira a permitir o aparecimento da liderança situacional, no qual o mais importante é a competência para resolução do problema do que a “patente“ que se tem. Este sistema, a cultura/busca da excelência e a análise do desempenho da organização definirão a identidade e darão a sustentação para o processo de planejamento estratégico. O exercício da liderança, neste contexto, tem um caráter mais global e de longo prazo, implicando na mobilização e presença dos líderes em momentos de representação e gerenciamento. Incluindo ainda a elaboração de cenários para a construção de um futuro próximo e a criação dos mecanismos que permitirão a compreensão da realidade atual da organização.
A diferença ente os dois modelos é muito grande! Devemos ainda lembrar que: a liderança, com base nas necessidades dos clientes e da sociedade onde sua organização está inserida, deve promover a gestão das pessoas e dos processos, sem perder de vista as estratégias corporativas. Desta forma, levará a organização aos resultados esperados e desejados por todos os stakeholders. Pensar e praticar a gestão para o atendimento a essa visão da liderança é o maior desafio na busca pela excelência na gestão.
Sendo assim, se faz necessário, a participação e o comprometimento efetivo das pessoas que compõem a liderança, na construção de um modelo de gestão em uma organização, visando a conquista de novos patamares, a partir de fatos e dados.
E os desafios não param por aí! É preciso ainda pensar de forma proativa, colocando-se sempre à frente de possíveis problemas. Insistindo na avaliação dessas práticas gerenciais, de forma a refiná-las, por meio do processo de melhoria contínua, absorvendo-as, transformando-as em realidade e do conhecimento de todos.
Pode parecer que este segundo modelo é muito mais difícil para o líder, mas na verdade não é! A responsabilidade é compartilhada, se exige muito do sistema de liderança. Aqui ele pode pedir ajuda, externar suas fraquezas, não tem a necessidade de ser “o cara”, mas sim “a cara” do sistema!
A fortaleza tem que estar no sistema e não na pessoa. A visão é de longo prazo, ética e sistematizada, permitindo que as pessoas aprendam e se desenvolvam ao longo do tempo!
Pode ter certeza, é desafiador, retém talentos e ajuda na formação de uma cultura organizacional mais justa e com menos “showman”!
segunda-feira, 29 de março de 2010
Por que a Pfizer disputa a modesta Teuto
Melina Costa, Patrícia Cançado - O Estado de S.Paulo
A gigante americana Pfizer é uma das empresas que brigam pela fabricante de genéricos de Goiás. A competição revela o aumento da importância do mercado brasileiro de medicamentos no cenário mundial
Com a tímida participação de 1,1% na venda de medicamentos para farmácias e distribuidores, a Teuto, primeira fabricante de genéricos do País, passou anos sem chamar a atenção de seus concorrentes. A empresa é lembrada por seu projeto megalomaníaco ? o maior complexo farmacêutico da América Latina, mas que funciona parcialmente - e por uma tentativa de reestruturação em 2005 que fez com que a empresa renegociasse suas dívidas. Recentemente, porém, a empresa de Anápolis (GO), com faturamento de R$ 280 milhões em 2009, foi alçada a um novo nível de relevância. Segundo o Estado apurou, pelo menos três laboratórios (Pfizer, Aché e GlaxoSmithKline) analisam a possibilidade de compra ou associação com a Teuto, que é assessorada pelo BTG Pactual.
A mais avançada nas negociações é a americana Pfizer, uma das maiores farmacêuticas do mundo, com vendas anuais de US$ 50 bilhões. Nesse caso, o processo está na fase de due dilligence (levantamento de dados financeiros). Procurada, a multinacional disse que "conversa com empresas do setor". A Teuto afirmou que "não comenta especulações de mercado".
Perto de perder as patentes de algumas de suas drogas mais bem sucedidas, como Liptor e Viagra, a Pfizer busca alternativas para compensar as perdas de receita. Juntos, os dois medicamentos faturaram no mundo cerca de US$ 3 bilhões em 2009. Nesse cenário, empresas como a modesta Teuto aparecem como peça importante na estratégia da americana.
A multinacional, que até pouco tempo considerava genéricos uma heresia, decidiu investir globalmente na aquisição de empresas do ramo. "A cada cinco anos, a empresa reavaliava sua opinião sobre genéricos e decidia não entrar nesse segmento. Mas, de dois anos para cá, está mais aberta a deixar que suas operações em países emergentes atuem em genéricos", diz Gustavo Petito, diretor de planejamento de negócios da Pfizer no Brasil. "A compra de empresas é uma das possibilidades de crescimento."
O problema é que a Pfizer está atrasada nessa corrida. Há duas semanas, perdeu a fabricante de genéricos alemã Ratiopharm para a israelense Teva. Três meses antes, disputou a brasileira Neo Química, que acabou sendo vendida para a Hypermarcas.
O Brasil, um dos mercados que mais crescem no mundo, responde por menos 2% das vendas da Pfizer. Mas o status da operação local melhorou na última década. Nos últimos dois anos, por exemplo, o País recebeu duas visitas do chefe mundial da área de farmacêuticos e uma do presidente mundial. "Hoje a matriz nos consulta quando quer tomar decisões", diz Petito.
A gigante americana Pfizer é uma das empresas que brigam pela fabricante de genéricos de Goiás. A competição revela o aumento da importância do mercado brasileiro de medicamentos no cenário mundial
Com a tímida participação de 1,1% na venda de medicamentos para farmácias e distribuidores, a Teuto, primeira fabricante de genéricos do País, passou anos sem chamar a atenção de seus concorrentes. A empresa é lembrada por seu projeto megalomaníaco ? o maior complexo farmacêutico da América Latina, mas que funciona parcialmente - e por uma tentativa de reestruturação em 2005 que fez com que a empresa renegociasse suas dívidas. Recentemente, porém, a empresa de Anápolis (GO), com faturamento de R$ 280 milhões em 2009, foi alçada a um novo nível de relevância. Segundo o Estado apurou, pelo menos três laboratórios (Pfizer, Aché e GlaxoSmithKline) analisam a possibilidade de compra ou associação com a Teuto, que é assessorada pelo BTG Pactual.
A mais avançada nas negociações é a americana Pfizer, uma das maiores farmacêuticas do mundo, com vendas anuais de US$ 50 bilhões. Nesse caso, o processo está na fase de due dilligence (levantamento de dados financeiros). Procurada, a multinacional disse que "conversa com empresas do setor". A Teuto afirmou que "não comenta especulações de mercado".
Perto de perder as patentes de algumas de suas drogas mais bem sucedidas, como Liptor e Viagra, a Pfizer busca alternativas para compensar as perdas de receita. Juntos, os dois medicamentos faturaram no mundo cerca de US$ 3 bilhões em 2009. Nesse cenário, empresas como a modesta Teuto aparecem como peça importante na estratégia da americana.
A multinacional, que até pouco tempo considerava genéricos uma heresia, decidiu investir globalmente na aquisição de empresas do ramo. "A cada cinco anos, a empresa reavaliava sua opinião sobre genéricos e decidia não entrar nesse segmento. Mas, de dois anos para cá, está mais aberta a deixar que suas operações em países emergentes atuem em genéricos", diz Gustavo Petito, diretor de planejamento de negócios da Pfizer no Brasil. "A compra de empresas é uma das possibilidades de crescimento."
O problema é que a Pfizer está atrasada nessa corrida. Há duas semanas, perdeu a fabricante de genéricos alemã Ratiopharm para a israelense Teva. Três meses antes, disputou a brasileira Neo Química, que acabou sendo vendida para a Hypermarcas.
O Brasil, um dos mercados que mais crescem no mundo, responde por menos 2% das vendas da Pfizer. Mas o status da operação local melhorou na última década. Nos últimos dois anos, por exemplo, o País recebeu duas visitas do chefe mundial da área de farmacêuticos e uma do presidente mundial. "Hoje a matriz nos consulta quando quer tomar decisões", diz Petito.
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