Associated Press
A indústria farmacêutica Eli Lilly pretende investir até US$ 800 milhões para comprar a Avid Radiopharmaceuticals, empresa que desenvolveu novas maneiras de diagosticar a doença de Alzheimer, segundo a agência Associated Press.
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A Avid Radiopharmaceuticals não tem medicamentos sendo vendidos no mercado, mas espera pela aprovação do florbetapir - injetável usado para detectar placas amilóides no cérebro. Essas placas são um indicador da doença de Alzheimer, que provoca a morte prematura dos neurônios, afetando a memória. Atualmente, os medicamentos vendidos no mercado não curam a doença, apenas aliviam os sintomas temporariamente.
Segundo AP, a Lilly irá pagar inicialmente US$ 300 milhões pela empresa e até US$ 500 milhões em pagamentos adicionais. Em comunicado, a farmacêutica não informou a data para conclusão desta operação. Em outro comunicado, a empresa Safeguard Scientifics, que tem 13% de participação na Avid, disse que espera receber da Eli Lilly o valor de US$ 36 milhões.
quinta-feira, 11 de novembro de 2010
segunda-feira, 1 de novembro de 2010
"Fusão:é possivel sobreviver! - Parte I".
Saude Business - Eduardo Silva
Sempre que conto aos meus amigos o desenvolvimento da minha carreira, todos ficam impressionados por 2 aspectos um tanto peculiares: o 1º é o grande número de fusões por que passei, um total de 6 , ou seja, em média 1 a cada 3 anos e o 2º aspecto é como que consegui sobreviver a todas e continuar a desenvolver minha carreira.Você pode imediatamente ter pensado “sorte”, e talvez até tenha razão, mas garanto que somente este elemento não pode salvá-lo em um processo de fusão.
Aos 19 anos, logo no início da minha carreira, meu primeiro emprego foi marcado pela fusão da empresa de auditoria em que eu trabalha com outra, colocando-a no ranking das Big 5. O problema é que com essa idade você não consegue ter a menor idéia do que fazer. O processo para mim parecia mais uma grande confusão: cada responsável pelo cliente aplicava a metodologia de sua empresa de origem. Assim adaptar-se ao estilo do gerente era extremamente importante para, antes de qualquer coisa, sobreviver. Outra questão importante era demonstrar ao gerente oriundo da empresa A que eu sempre trabalhara como alguém de A e para o gerente oriundo da empresa B que eu sempre trabalhara em B.Desta experiência de início de carreira tirei a 1º lição de um processo de união entre empresas, no qual atributos como resiliência e adaptabilidade são tão importantes no mundo corporativo como o ar que respiramos, pois sem estas características você corre o risco de ficar pelo caminho.
Pouco tempo depois fui convidado por um de meus clientes do mercado financeiro a assumir a coordenação de sua área de controles internos em finanças e, dado que a perspectiva era muito boa e o salário também, não hesitei em aceitar a oferta.Você deve ter pensado: conseguiu se livrar do problema, não? Nada disso, 2,5 anos depois, esta instituição foi adquirida por outra que chegou com um batalhão de profissionais nos interrogando sobre o quê, como e pra quem fazíamos. Naquela época um colega me disse que estava se sentindo num país invadido na II Guerra Mundial. Como ele é europeu, eu imediatamente concordei.
Deflagrado o processo de due diligence, alguns colegas insistiram em esconder informações para proteger seus postos e por mais incrível que possa parecer percebi que eles foram os primeiros a deixar a corporação. Deste episódio tirei minha 2º lição: o que você faz, como e pra quem, na realidade são processos corporativos, portanto propriedade da empresa. Negar ou omitir informações é o mesmo que dizer ao dono que o que faz não é da conta dele e assim o caminho da rua é quase inevitável.
Dessa maneira, a transparência é muito importante para que você demonstre sua competência e conhecimento da sua empresa de origem. Mas cuidado para não receber fogo amigo pois mais importante que a transparência é saber com quem você deve ser transparente.Durante este processo de fusão, tive a sorte de encontrar um amigo no metrô que me falou de uma oportunidade em sua instituição. Tratava-se de uma vaga para alguém de finanças que falasse francês para atuar na área de reporte à matriz. Naquela época eu nada entendia de reportes internacionais, mas falava um pouco de francês. Com a indicação do meu amigo, participei do processo de seleção com outros candidatos e ao final fui contratado. Deste episódio tirei minha 3º lição: tão importante quanto a sorte (encontro casual no metrô), é ter um bom networking, neste caso meu amigo Silvio Ferreira, hoje um dos meus sócios na empresa de consultoria. Outro fator importante é estar tecnicamente preparado: falar francês era a capacitação obrigatória para a vaga.
Depois de um tempo atuando nesta nova corporação, meu diretor perguntou se eu falava espanhol, respondi que não e perguntei o por quê. Havia surgido uma oportunidade de desenvolver um projeto no Uruguai e ele tinha pensado em me indicar. Imediatamente respondi que iria, mas ele prontamente me perguntou: “E o espanhol?” Minha resposta foi:”Que espanhol?” Depois de boas risadas, expliquei melhor que não havia estudado o idioma espanhol por falta de necessidade, mas com esta oportunidade eu não o decepcionaria. Para minha felicidade este diretor me indicou, aceitando correr este risco.
Você dirá: mas, Eduardo, o que sua transferência tem a ver com um processo de fusão? E eu muito claramente direi: NADA. O ponto aqui não é a fusão, mas sim a atitude. Para que você sobreviva num processo de fusão não poderá ter medo de se arriscar e deverá ter a coragem e o bom humor necessários para enfrentar as adversidades e obstáculos que poderão surgir durante o caminho, esta é a 4º lição.
Hoje paramos nossa conversa por aqui, mas em breve continuaremos com a parte II de “Fusão: é possível sobreviver!”
Sempre que conto aos meus amigos o desenvolvimento da minha carreira, todos ficam impressionados por 2 aspectos um tanto peculiares: o 1º é o grande número de fusões por que passei, um total de 6 , ou seja, em média 1 a cada 3 anos e o 2º aspecto é como que consegui sobreviver a todas e continuar a desenvolver minha carreira.Você pode imediatamente ter pensado “sorte”, e talvez até tenha razão, mas garanto que somente este elemento não pode salvá-lo em um processo de fusão.
Aos 19 anos, logo no início da minha carreira, meu primeiro emprego foi marcado pela fusão da empresa de auditoria em que eu trabalha com outra, colocando-a no ranking das Big 5. O problema é que com essa idade você não consegue ter a menor idéia do que fazer. O processo para mim parecia mais uma grande confusão: cada responsável pelo cliente aplicava a metodologia de sua empresa de origem. Assim adaptar-se ao estilo do gerente era extremamente importante para, antes de qualquer coisa, sobreviver. Outra questão importante era demonstrar ao gerente oriundo da empresa A que eu sempre trabalhara como alguém de A e para o gerente oriundo da empresa B que eu sempre trabalhara em B.Desta experiência de início de carreira tirei a 1º lição de um processo de união entre empresas, no qual atributos como resiliência e adaptabilidade são tão importantes no mundo corporativo como o ar que respiramos, pois sem estas características você corre o risco de ficar pelo caminho.
Pouco tempo depois fui convidado por um de meus clientes do mercado financeiro a assumir a coordenação de sua área de controles internos em finanças e, dado que a perspectiva era muito boa e o salário também, não hesitei em aceitar a oferta.Você deve ter pensado: conseguiu se livrar do problema, não? Nada disso, 2,5 anos depois, esta instituição foi adquirida por outra que chegou com um batalhão de profissionais nos interrogando sobre o quê, como e pra quem fazíamos. Naquela época um colega me disse que estava se sentindo num país invadido na II Guerra Mundial. Como ele é europeu, eu imediatamente concordei.
Deflagrado o processo de due diligence, alguns colegas insistiram em esconder informações para proteger seus postos e por mais incrível que possa parecer percebi que eles foram os primeiros a deixar a corporação. Deste episódio tirei minha 2º lição: o que você faz, como e pra quem, na realidade são processos corporativos, portanto propriedade da empresa. Negar ou omitir informações é o mesmo que dizer ao dono que o que faz não é da conta dele e assim o caminho da rua é quase inevitável.
Dessa maneira, a transparência é muito importante para que você demonstre sua competência e conhecimento da sua empresa de origem. Mas cuidado para não receber fogo amigo pois mais importante que a transparência é saber com quem você deve ser transparente.Durante este processo de fusão, tive a sorte de encontrar um amigo no metrô que me falou de uma oportunidade em sua instituição. Tratava-se de uma vaga para alguém de finanças que falasse francês para atuar na área de reporte à matriz. Naquela época eu nada entendia de reportes internacionais, mas falava um pouco de francês. Com a indicação do meu amigo, participei do processo de seleção com outros candidatos e ao final fui contratado. Deste episódio tirei minha 3º lição: tão importante quanto a sorte (encontro casual no metrô), é ter um bom networking, neste caso meu amigo Silvio Ferreira, hoje um dos meus sócios na empresa de consultoria. Outro fator importante é estar tecnicamente preparado: falar francês era a capacitação obrigatória para a vaga.
Depois de um tempo atuando nesta nova corporação, meu diretor perguntou se eu falava espanhol, respondi que não e perguntei o por quê. Havia surgido uma oportunidade de desenvolver um projeto no Uruguai e ele tinha pensado em me indicar. Imediatamente respondi que iria, mas ele prontamente me perguntou: “E o espanhol?” Minha resposta foi:”Que espanhol?” Depois de boas risadas, expliquei melhor que não havia estudado o idioma espanhol por falta de necessidade, mas com esta oportunidade eu não o decepcionaria. Para minha felicidade este diretor me indicou, aceitando correr este risco.
Você dirá: mas, Eduardo, o que sua transferência tem a ver com um processo de fusão? E eu muito claramente direi: NADA. O ponto aqui não é a fusão, mas sim a atitude. Para que você sobreviva num processo de fusão não poderá ter medo de se arriscar e deverá ter a coragem e o bom humor necessários para enfrentar as adversidades e obstáculos que poderão surgir durante o caminho, esta é a 4º lição.
Hoje paramos nossa conversa por aqui, mas em breve continuaremos com a parte II de “Fusão: é possível sobreviver!”
quinta-feira, 29 de julho de 2010
Pesquisa global sobre HIV/Aids revela lacunas nos diálogos paciente/médico
Saúde Web
O estudo ATLIS 2010 – Aids Treatment for Life International Survey (Pesquisa sobre Tratamentos de Longo Prazo de Aids) realizado em vários países - incluindo o Brasil - e envolvendo mais de duas mil pessoas que vivem com HIV/Aids, revelou uma defasagem significativa no diálogo entre pacientes e médicos que podem prejudicar a saúde no longo prazo, qualidade de vida e resultados do tratamento dos pacientes.
Os dados indicaram que as conversas com os profissionais da saúde (PS) não se concentram nas necessidades individuais dos pacientes, inclusive quando estes sofrem de doenças crônicas, efeitos colaterais do tratamento ou doenças associadas, tais como a doença cardiovascular (DCV), que é a principal causa de morte em todo o mundo. Estes e outros achados da pesquisa ATLIS 2010 foram apresentados na última semana pela IAPAC – Internacional Association of Physicians in Aids Care – na XVIII Conferência Internacional sobre Aids em Viena, Áustria.
Embora os achados do estudo ATLIS 2010 tenham indicado um alto grau de satisfação dos pacientes com os profissionais da saúde em âmbito global (97%) e a maioria dos pacientes acredite que estão sendo tratados de acordo com suas necessidades individuais (84%). Os achados também indicaram a necessidade de discussões mais profundas para reforçar a importância da adesão aos medicamentos contra o HIV e a prevenção da resistência aos medicamentos contra o HIV.
O estudo ATLIS 2010 – Aids Treatment for Life International Survey (Pesquisa sobre Tratamentos de Longo Prazo de Aids) realizado em vários países - incluindo o Brasil - e envolvendo mais de duas mil pessoas que vivem com HIV/Aids, revelou uma defasagem significativa no diálogo entre pacientes e médicos que podem prejudicar a saúde no longo prazo, qualidade de vida e resultados do tratamento dos pacientes.
Os dados indicaram que as conversas com os profissionais da saúde (PS) não se concentram nas necessidades individuais dos pacientes, inclusive quando estes sofrem de doenças crônicas, efeitos colaterais do tratamento ou doenças associadas, tais como a doença cardiovascular (DCV), que é a principal causa de morte em todo o mundo. Estes e outros achados da pesquisa ATLIS 2010 foram apresentados na última semana pela IAPAC – Internacional Association of Physicians in Aids Care – na XVIII Conferência Internacional sobre Aids em Viena, Áustria.
Embora os achados do estudo ATLIS 2010 tenham indicado um alto grau de satisfação dos pacientes com os profissionais da saúde em âmbito global (97%) e a maioria dos pacientes acredite que estão sendo tratados de acordo com suas necessidades individuais (84%). Os achados também indicaram a necessidade de discussões mais profundas para reforçar a importância da adesão aos medicamentos contra o HIV e a prevenção da resistência aos medicamentos contra o HIV.
terça-feira, 29 de junho de 2010
GE Healthcare investe R$15 milhões em projeto na Índia
Saúde Business
Empresa criará um sistema de imagem molecular cerca de 40% mais barato que os existente no mercado
A GE Healthcare, unidade da General Electric Company, planeja investir US $ 15 milhões para projetar, desenvolver e fabricar PET / CT, sistema de imagem molecular. Os investimentos ocorrerão em um centro de pesquisa em Bangalore, na Índia.
O invstimento para o desenvolvimento do sistema será aplicado no John Welch GE F Technology Centre, na cidade de Bangalore, que contará com 1.200 cientistas e engenheiros. De acordo com a empresa o sistema de imagem molecular que será desenvolvido será cerca de 30% a 40% mais barato que os modelos existentes no mercado.
O PET / CT está previsto para entrar no mercado mundial no início de 2014. Enquanto isso, a GE Healthcare tem utilizado a Alcyone Technology - uma plataforma de cardiologia nuclear, que diminui a varredura cardíaca de 30 minutos para apenas oito minutos e dose de radiação reduzida.
Empresa criará um sistema de imagem molecular cerca de 40% mais barato que os existente no mercado
A GE Healthcare, unidade da General Electric Company, planeja investir US $ 15 milhões para projetar, desenvolver e fabricar PET / CT, sistema de imagem molecular. Os investimentos ocorrerão em um centro de pesquisa em Bangalore, na Índia.
O invstimento para o desenvolvimento do sistema será aplicado no John Welch GE F Technology Centre, na cidade de Bangalore, que contará com 1.200 cientistas e engenheiros. De acordo com a empresa o sistema de imagem molecular que será desenvolvido será cerca de 30% a 40% mais barato que os modelos existentes no mercado.
O PET / CT está previsto para entrar no mercado mundial no início de 2014. Enquanto isso, a GE Healthcare tem utilizado a Alcyone Technology - uma plataforma de cardiologia nuclear, que diminui a varredura cardíaca de 30 minutos para apenas oito minutos e dose de radiação reduzida.
sábado, 12 de junho de 2010
A liderança e os 50 anos da Pílula Anticoncepcional
Caros leitores e amigos, quero propor uma pequena viagem na filosofia para que possamos entender melhor o tempo que vivemos!
O conceito de ciclos, em relação a história mundial, já está bem difundido entre muitos de nós, normalmente temos períodos de estagnação ou recessão seguidos de períodos de crescimento: períodos de liberdade seguidos dos de castração e o que se segue depois acaba contendo um pouco do que aprendemos anteriormente, nunca um período é igual ao outro mesmo sendo de recessão, por exemplo e por aí vai...
Nossa história recente, mostra algumas destas mudanças que impactaram, impactam e ainda vão impactar nossas vidas, estou falando da educação! Alguns de nós, são filhos de uma geração castradora, baseada no moralismo, na negação! Falo daqueles que nasceram e foram educados antes da década de 60, em geral! Esta forma de pensar nos torna mais rígidos, mais burocráticos.
Com a liberação sexual oriunda da chegada da pílula anticoncepcional e tudo mais que politicamente se fez presente nos anos 60, baseado na tríade sexo-drogas e rock'n roll os filhos rígidos e burocráticos pregaram e foram ao outro extremo: a liberação, o não aos limites!
Vejam que interessante: endurece-se tanto que o rígido se parte e a história busca o outro extremo, ou seja, flexibilidade total! Pois bem, muitos de nós, somos filhos desta época, de pais que romperam um paradigma e nos educaram com outros princípios. Isto nos fez mais flexíveis, mais abertos a mudança, por exemplo! (Claro que estes pensamentos valem em linhas gerais, temos pessoas que nasceram nos anos 80 que foram educados à moda "antiga" e assim por diante. Mas as exceções, só confirmam a regra.)
Então, como estamos hoje, em relação a educação? Ainda não "quebramos" a flexibilidade e a liberdade e é só andar por aí pra vermos crianças e pais sem limites, comportando como reizinhos e achando que o mundo foi feito para satisfazer suas vontades, a seu belprazer e só! Nós e nossos filhos, nos tornamos, de uma maneira geral, egoístas e poderosos (baseados em nossa conta bancária ou em como a comunidade acha que ela está!), estamos presenciando uma inversão total da situação nas escolas com crianças mandando em professores, pais ausentes e que baseiam sua educação nas recompensas financeiras, muitas das vezes! Segundo alguns estudiosos este momento de ruptura está próximo e já temos uma vanguarda neste sentido!
Bem, mas a esta altura da leitura do artigo você pode estar se perguntando: o que isto em a ver com o mundo corporativo e mais especificamente, sobre a liderança? Tudo! Até um tempo atrás, como vimos o pêndulo da história pendia para a rigidez e o reflexo disto nas empresas eram líderes, ou melhor, chefes autocráticos, fiscalizadores e punitivos que premiavam os "amigos" e aos "inimigos" bradava com os regulamentos e por outro lado, trabalhadores eram submissos e/ou acovardados que se contentavam com os seus salários e uma certa estabilidade empregatícia, não se importando com o preço por ela cobrado! Como arcabouço disto tudo as organizações observavam sempre os resultados, as horas trabalhadas, a produção, a venda, etc.
Como a mudança histórica atingiu o mundo corporativo? Surgiu uma nova classe de funcionários que perceberam que seus direitos não se resumiam a um salário no fim do mês, que mereciam respeito, valorização, reconhecimento e todas as demais recompensas não-financeiras. E também abriu-se espaço para um novo tipo de chefes: os "boa gente" cujo principal alicerce é o "relacionamento", na verdade este tipo chefe tornou-se comum e podemos identificá-lo facilmente: agradável, bacana, que muitas vezes nos diz o que fazer, mas que apresenta alguns efeitos colaterais: não nos diz o porque fazer, não nos leva a pensar e também valoriza muito os "amigos". E claro que a empresa também mudou: começou a se preocupar com produtividade, com competências comportamentais, margem de contribuição, valores individuais, valores sociais e uma expressão que virou o must e que alguns até vão as estrelas ao dizer ou escutá-la: retenção de talentos!
Então, como vimos, a empresa reflete o momento cultural que vivemos e normalmente, responde a estas demandas e ajusta seu leme conforme a sociedade muda sua maré! Mas assim como a sociedade tem vanguarda, as empresas também tem. E esta vanguarda empresarial tem decidido pela ruptura! Não estão valorizando mais os "boa gente" e não se desespere não regrediram aos "autocráticos", mas perceberam que os dois lados tem aspectos interessantes e podem ser usados em tonalidades mais brandas e não excludentes! Estas empresas agora estão valorizando o que chamo aqui de, líderes autênticos.
Líderes autênticos são aqueles que se preocupam com resultados, mas também com os processos, que cobram seus funcionários mas lhes ensinam a pensar por si próprios, indicam os pontos fortes mas lhes mostram oportunidades de desenvolvimento, vislumbram seu departamento mas enxergam a organização como um todo!
Estas empresas desobriram que só ser gente boa não basta a longo prazo, que não é maldade dizer onde e em que o funcionário precisa melhorar, que ficar priorizando os amigos traz um viés muito arriscado para a organização e estão mudando!
O interessante é que isto é um rompimento com o modelo de organização passiva e reativa que tivemos no passado, este é um modelo que ainda não definimos socialmente, vide nossas escolas e relações familiares, estamos vivendo um momento frenético e dinâmico!
Sei que isto ainda não é realidade pra muitos de nós, mas prepare-se para os novos tempos e ajuste-se a eles!
O conceito de ciclos, em relação a história mundial, já está bem difundido entre muitos de nós, normalmente temos períodos de estagnação ou recessão seguidos de períodos de crescimento: períodos de liberdade seguidos dos de castração e o que se segue depois acaba contendo um pouco do que aprendemos anteriormente, nunca um período é igual ao outro mesmo sendo de recessão, por exemplo e por aí vai...
Nossa história recente, mostra algumas destas mudanças que impactaram, impactam e ainda vão impactar nossas vidas, estou falando da educação! Alguns de nós, são filhos de uma geração castradora, baseada no moralismo, na negação! Falo daqueles que nasceram e foram educados antes da década de 60, em geral! Esta forma de pensar nos torna mais rígidos, mais burocráticos.
Com a liberação sexual oriunda da chegada da pílula anticoncepcional e tudo mais que politicamente se fez presente nos anos 60, baseado na tríade sexo-drogas e rock'n roll os filhos rígidos e burocráticos pregaram e foram ao outro extremo: a liberação, o não aos limites!
Vejam que interessante: endurece-se tanto que o rígido se parte e a história busca o outro extremo, ou seja, flexibilidade total! Pois bem, muitos de nós, somos filhos desta época, de pais que romperam um paradigma e nos educaram com outros princípios. Isto nos fez mais flexíveis, mais abertos a mudança, por exemplo! (Claro que estes pensamentos valem em linhas gerais, temos pessoas que nasceram nos anos 80 que foram educados à moda "antiga" e assim por diante. Mas as exceções, só confirmam a regra.)
Então, como estamos hoje, em relação a educação? Ainda não "quebramos" a flexibilidade e a liberdade e é só andar por aí pra vermos crianças e pais sem limites, comportando como reizinhos e achando que o mundo foi feito para satisfazer suas vontades, a seu belprazer e só! Nós e nossos filhos, nos tornamos, de uma maneira geral, egoístas e poderosos (baseados em nossa conta bancária ou em como a comunidade acha que ela está!), estamos presenciando uma inversão total da situação nas escolas com crianças mandando em professores, pais ausentes e que baseiam sua educação nas recompensas financeiras, muitas das vezes! Segundo alguns estudiosos este momento de ruptura está próximo e já temos uma vanguarda neste sentido!
Bem, mas a esta altura da leitura do artigo você pode estar se perguntando: o que isto em a ver com o mundo corporativo e mais especificamente, sobre a liderança? Tudo! Até um tempo atrás, como vimos o pêndulo da história pendia para a rigidez e o reflexo disto nas empresas eram líderes, ou melhor, chefes autocráticos, fiscalizadores e punitivos que premiavam os "amigos" e aos "inimigos" bradava com os regulamentos e por outro lado, trabalhadores eram submissos e/ou acovardados que se contentavam com os seus salários e uma certa estabilidade empregatícia, não se importando com o preço por ela cobrado! Como arcabouço disto tudo as organizações observavam sempre os resultados, as horas trabalhadas, a produção, a venda, etc.
Como a mudança histórica atingiu o mundo corporativo? Surgiu uma nova classe de funcionários que perceberam que seus direitos não se resumiam a um salário no fim do mês, que mereciam respeito, valorização, reconhecimento e todas as demais recompensas não-financeiras. E também abriu-se espaço para um novo tipo de chefes: os "boa gente" cujo principal alicerce é o "relacionamento", na verdade este tipo chefe tornou-se comum e podemos identificá-lo facilmente: agradável, bacana, que muitas vezes nos diz o que fazer, mas que apresenta alguns efeitos colaterais: não nos diz o porque fazer, não nos leva a pensar e também valoriza muito os "amigos". E claro que a empresa também mudou: começou a se preocupar com produtividade, com competências comportamentais, margem de contribuição, valores individuais, valores sociais e uma expressão que virou o must e que alguns até vão as estrelas ao dizer ou escutá-la: retenção de talentos!
Então, como vimos, a empresa reflete o momento cultural que vivemos e normalmente, responde a estas demandas e ajusta seu leme conforme a sociedade muda sua maré! Mas assim como a sociedade tem vanguarda, as empresas também tem. E esta vanguarda empresarial tem decidido pela ruptura! Não estão valorizando mais os "boa gente" e não se desespere não regrediram aos "autocráticos", mas perceberam que os dois lados tem aspectos interessantes e podem ser usados em tonalidades mais brandas e não excludentes! Estas empresas agora estão valorizando o que chamo aqui de, líderes autênticos.
Líderes autênticos são aqueles que se preocupam com resultados, mas também com os processos, que cobram seus funcionários mas lhes ensinam a pensar por si próprios, indicam os pontos fortes mas lhes mostram oportunidades de desenvolvimento, vislumbram seu departamento mas enxergam a organização como um todo!
Estas empresas desobriram que só ser gente boa não basta a longo prazo, que não é maldade dizer onde e em que o funcionário precisa melhorar, que ficar priorizando os amigos traz um viés muito arriscado para a organização e estão mudando!
O interessante é que isto é um rompimento com o modelo de organização passiva e reativa que tivemos no passado, este é um modelo que ainda não definimos socialmente, vide nossas escolas e relações familiares, estamos vivendo um momento frenético e dinâmico!
Sei que isto ainda não é realidade pra muitos de nós, mas prepare-se para os novos tempos e ajuste-se a eles!
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