LIDERANÇA FORTE!

Caros leitores, hoje eu queria falar sobre este tema tão interessante, que é a liderança, abordando-o sobre dois prismas diferentes.

Pra começar, vamos entender como uma visão mais convencional sobre a liderança nos leva a uma primeira idéia de relacioná-la à figura do líder, superestimando-se o valor de um indivíduo único, forte e salvador da pátria. Poderíamos, fazendo uma analogia com a política, comparar a liderança neste sistema ao conhecido regime presidencialista. Temos um grande é único responsável e pra tal papel precisamos de uma pessoa especial e completa pra nos guiar. Muitas pessoas entendem que é assim que devemos enxergar e trabalhar a questão da liderança. Pra atender a esta demanda, sonham e esperam que os líderes sejam pessoas especiais, carismáticas, oradoras eloqüentes e motivadoras, em especial! Em suma, um super-herói!

Esta idéia provoca, em minha opinião, um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organização “forte” é a existência de um sistema de liderança “forte” e não um líder especial. Além disto, permite o aparecimento de dois outros efeitos colaterais importantes: 1 – colaboradores que não se envolvem com seus resultados, já que tudo é responsabilidade do líder e, principalmente, dos “falsos profetas” que, através de uma ótima comunicação surgem como “meteoros” preocupados apenas com suas carreiras, bônus e resultados a curto prazo!

Num olhar mais moderno e holístico sobre a liderança devemos entendê-la como um conjunto de práticas e de ações de todos os níveis da organização e não apenas de um indivíduo único. Novamente, recorrendo a uma analogia, podemos comparar este tipo de liderança ao sistema parlamentarista. E o que quero dizer com isto? A pessoa não é mais importante do que o sistema que possibilita a liderança da organização, evitando, no caso do líder ir embora, levar consigo todo o know-how, deixando pouquíssimos frutos para a empresa no longo prazo.

Feito de maneira a permitir o aparecimento da liderança situacional, no qual o mais importante é a competência para resolução do problema do que a “patente“ que se tem. Este sistema, a cultura/busca da excelência e a análise do desempenho da organização definirão a identidade e darão a sustentação para o processo de planejamento estratégico. O exercício da liderança, neste contexto, tem um caráter mais global e de longo prazo, implicando na mobilização e presença dos líderes em momentos de representação e gerenciamento. Incluindo ainda a elaboração de cenários para a construção de um futuro próximo e a criação dos mecanismos que permitirão a compreensão da realidade atual da organização.

A diferença ente os dois modelos é muito grande! Devemos ainda lembrar que: a liderança, com base nas necessidades dos clientes e da sociedade onde sua organização está inserida, deve promover a gestão das pessoas e dos processos, sem perder de vista as estratégias corporativas. Desta forma, levará a organização aos resultados esperados e desejados por todos os stakeholders. Pensar e praticar a gestão para o atendimento a essa visão da liderança é o maior desafio na busca pela excelência na gestão.

Sendo assim, se faz necessário, a participação e o comprometimento efetivo das pessoas que compõem a liderança, na construção de um modelo de gestão em uma organização, visando a conquista de novos patamares, a partir de fatos e dados.

E os desafios não param por aí! É preciso ainda pensar de forma proativa, colocando-se sempre à frente de possíveis problemas. Insistindo na avaliação dessas práticas gerenciais, de forma a refiná-las, por meio do processo de melhoria contínua, absorvendo-as, transformando-as em realidade e do conhecimento de todos.

Pode parecer que este segundo modelo é muito mais difícil para o líder, mas na verdade não é! A responsabilidade é compartilhada, se exige muito do sistema de liderança. Aqui ele pode pedir ajuda, externar suas fraquezas, não tem a necessidade de ser “o cara”, mas sim “a cara” do sistema!

A fortaleza tem que estar no sistema e não na pessoa. A visão é de longo prazo, ética e sistematizada, permitindo que as pessoas aprendam e se desenvolvam ao longo do tempo!

Pode ter certeza, é desafiador, retém talentos e ajuda na formação de uma cultura organizacional mais justa e com menos “showman”!

Por que a Pfizer disputa a modesta Teuto

Melina Costa, Patrícia Cançado - O Estado de S.Paulo


A gigante americana Pfizer é uma das empresas que brigam pela fabricante de genéricos de Goiás. A competição revela o aumento da importância do mercado brasileiro de medicamentos no cenário mundial

Com a tímida participação de 1,1% na venda de medicamentos para farmácias e distribuidores, a Teuto, primeira fabricante de genéricos do País, passou anos sem chamar a atenção de seus concorrentes. A empresa é lembrada por seu projeto megalomaníaco ? o maior complexo farmacêutico da América Latina, mas que funciona parcialmente - e por uma tentativa de reestruturação em 2005 que fez com que a empresa renegociasse suas dívidas. Recentemente, porém, a empresa de Anápolis (GO), com faturamento de R$ 280 milhões em 2009, foi alçada a um novo nível de relevância. Segundo o Estado apurou, pelo menos três laboratórios (Pfizer, Aché e GlaxoSmithKline) analisam a possibilidade de compra ou associação com a Teuto, que é assessorada pelo BTG Pactual.

A mais avançada nas negociações é a americana Pfizer, uma das maiores farmacêuticas do mundo, com vendas anuais de US$ 50 bilhões. Nesse caso, o processo está na fase de due dilligence (levantamento de dados financeiros). Procurada, a multinacional disse que "conversa com empresas do setor". A Teuto afirmou que "não comenta especulações de mercado".

Perto de perder as patentes de algumas de suas drogas mais bem sucedidas, como Liptor e Viagra, a Pfizer busca alternativas para compensar as perdas de receita. Juntos, os dois medicamentos faturaram no mundo cerca de US$ 3 bilhões em 2009. Nesse cenário, empresas como a modesta Teuto aparecem como peça importante na estratégia da americana.

A multinacional, que até pouco tempo considerava genéricos uma heresia, decidiu investir globalmente na aquisição de empresas do ramo. "A cada cinco anos, a empresa reavaliava sua opinião sobre genéricos e decidia não entrar nesse segmento. Mas, de dois anos para cá, está mais aberta a deixar que suas operações em países emergentes atuem em genéricos", diz Gustavo Petito, diretor de planejamento de negócios da Pfizer no Brasil. "A compra de empresas é uma das possibilidades de crescimento."

O problema é que a Pfizer está atrasada nessa corrida. Há duas semanas, perdeu a fabricante de genéricos alemã Ratiopharm para a israelense Teva. Três meses antes, disputou a brasileira Neo Química, que acabou sendo vendida para a Hypermarcas.

O Brasil, um dos mercados que mais crescem no mundo, responde por menos 2% das vendas da Pfizer. Mas o status da operação local melhorou na última década. Nos últimos dois anos, por exemplo, o País recebeu duas visitas do chefe mundial da área de farmacêuticos e uma do presidente mundial. "Hoje a matriz nos consulta quando quer tomar decisões", diz Petito.