Por Dikajob
A indústria farmacêutica tem sofrido profundas alterações nos últimos anos, principalmente no que diz respeito à atração e retenção dos altos executivos. Pode-se dizer que a grande responsável por esta mudança é a quebra de patentes de medicamentos de massa, movimento fortalecido no início de 2010 e que colocou o segmento farmacêutico em um patamar jamais imaginado, promovendo um cenário de grande concorrência com a entrada dos grandes laboratórios de genéricos.Segundo a percepção dos próprios executivos deste mercado, o segmento sofre para se adaptar a esta nova realidade, já que a falta de profissionais experientes no setor é dramática, e os custos com mão de obra foram duas vezes maiores que a inflação nos últimos cinco anos, devendo seguir essa tendência no futuro. Além deste fator, existe também uma grande dificuldade por parte das empresas em ter um pipeline (planejamento) de sucessores, já que o mercado mudou muito e o fluxo de oportunidades no exterior não atraiu muitos brasileiros para expatriação. Com isso, o país busca executivos de todas as partes do globo, informação esta validada pela imigração brasileira, que emitiu mais de 73 mil vistos de trabalho em 2012, o que significa um aumento de 46% quando comparado ao ano de 2011.
Esse contexto obriga a indústria farmacêutica a buscar novos caminhos para manter os lucros e se diferenciar diante dos seus players. As mudanças mais evidentes são transformações em inovação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, e a atração e retenção executiva diferenciada. Tudo isso para levar o setor a outro patamar, e recuperar a desempenho de antes.
Segundo levantamento feito pela AESC (Association of Executive Search Consultants), mais de 50% dos recrutadores tem dificuldade para concluir as posições no Brasil, contra 40% na China e 15% na Índia, colocando o Brasil entre um dos principais países a enfrentar escassez de profissionais. Devi-do ao crescimento esperado para 2013, o setor de Life Sciences deve ser um dos mais atingidos, sendo as posições técnicas, especificamente que exigem conhecimento nas áreas médicas, assuntos regulatórios, pesquisa clínica, qualidade e pesquisa e desenvolvimento, além de gerentes gerais e presidência, serão as mais difíceis de serem trabalhadas. Dentro do setor farmacêutico, a demanda de executivos para vendas, finanças, marketing e CEO’s é maior para empresas com forte atuação em Primary Care, Especialidades e Medical Devices.
Como uma resposta à nova realidade, nos últimos dois anos a Fesa identificou que 47% dos profissionais contratados para as empresas de Life Sciences, originaram-se do segmento de bens de consumo, mercado conhecido por profissionais com perfil arrojado e competitivo, declarando a nova postura de um setor que começa a responder as mudanças com novas formas de atuação.
O conservadorismo e formato inflexível de outrora sai de cena e abre es-paço para a diversidade de profissionais e investimento maior na estratégia de pessoas, transformando para sempre um mercado que nunca deixou de ser promissor.
sexta-feira, 26 de abril de 2013
terça-feira, 23 de abril de 2013
Liderança e RH: quais são as novas tendências para o mercado?
Por Administradores.com.br
Entrevista do belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão e liderança, falando como o estilo de liderança e a gestão têm que evoluir para que as empresas sobrevivam à ruptura da economia
“O mundo não para”. A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se “o mundo não para”, os elementos presentes nele também não. Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho - sem volta – rumo ao fracasso.
O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?
Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos “chefes”. Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino... Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a “arma do conhecimento” caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.
Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro “consciente” apenas consegue tratar entre 50 e 70... A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc...) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.
A boa notícia está que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.
Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.
Em sua palestra no Brasil você destacou: "empresas que acham que só a diretoria faz estratégias são dinossauros". Isso quer dizer que as empresas devem colocar os funcionários no processo de decisão da companhia? A ideia seria estimular a inovação em todas as áreas?
Numa empresa, muitas pessoas não estão interessadas ou não tem a competência, a curiosidade para estabelecer estratégias. Então não adianta “forçar” eles a co-criar a estratégia. O que estou dizendo é o seguinte: Sim, continuará sendo o papel da diretoria de “adivinhar o futuro” para os cinco próximos anos. Essa diretoria criará um maravilhoso PowerPoint, estabelecerá planos e roadmaps. Isso é a moda antiga de fazer e que funcionava nos tempos “simples e complicados”.
Em ambientes “complexos e caóticos” essa estratégia de dinossauros não é suficiente. Teremos que passar do conceito de estratégia, como um documento estabelecido por uma elite (diretoria) e planejar os próximos anos (e não só a diretoria) para qualquer futuro que seja, em vez de adivinha-lo.
O processo de estratégias tenta de: 1) criar uma organização inteligente (em vez de manter a inteligência ao nível elitista da Diretoria), aproveitando essa onda de pessoas formadas e competentes, querendo jogar mais um papel de líder; 2) desenvolver a organização e os liderados: o processo de estratégia, a fim de evitar ao que me referi como “câncer” (uma multiplicação desordenada de iniciativas, ordens e contraordens); 3) acrescentar a motivação dentro da empresa. Se me sinto fazendo parte do processo estratégico da empresa, vou “vestir muito mais a camisa” do que se me considero um simples peão pago para minha presença horaria.
Setores de recursos humanos, da maioria das organizações, ainda são pouco inovadoras. Qual o motivo disso e como quebrar essa barreira nessa área especificamente?
Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e “sparing partner” (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria.
Vejo um motivo histórico para isso: a função foi considerada como um “mal necessário” durante muito tempo e relegada a processos jurídicos, de pagamento e controle em vez de ser realmente uma parte dos processo estratégico cuidando e desenvolvendo o ativo mais importante: as pessoas.
A função RH no Brasil sofre do peso de uma burocracia incrível e que até agora não vejo em nenhum outro país. É uma coisa grave porque absorve muitos recursos para execução de tarefas desnecessárias. Quando comparo o peso em cima dos ombros de um oficial de RH no Brasil ao que existe num país realmente liberal-capitalista como a Suíça, imagino que o RH Brasileiro está sofrendo de uma desvantagem competitiva gravíssima em termos de padrões internacionais.
Isso falado esta sendo de fato importante que a função se sinta responsável dessa gigantesca transformação que espera as empresas em termos de:
- Passar do conceito único de estratégia ao processo de estratégia;
- Passar de uma organização piramidal e hierárquica a um organismo conectado;
- Passar de um estilo de liderança “Senioridade = Superioridade” a um estilo Liderança engajadora.
Que empresas, hoje, você destacaria que estão realizando esse processo de co-criar com seus funcionários?
Sob o comando de líderes visionarios e “ligados” diria que várias empresas a níveis diferentes estão “à caminho”. Mas por exemplo, durante uma recente visita a “Vagas.com” do Mario Kaphan me impressionou bastante: Todos os funcionários estão convidados a participar do processo de elaboração da estratégia, não tem hierarquia, etc... É uma empresa que vou continuar a estudar. Mas posso mencionar também a Nextel (quando era liderada pelo Sergio Chaia), a Elekeiroz do Marcos Demarchi, a Dow do Pedro Suarez, por exemplo.
Esses lideres estão convencidos que tem que criar empresas inteligentes, alinhadas atrás de um propósito superior e comum, onde a informação flui rapidamente e as pessoas, cada pessoa se sente “dono do negócio” e autorizada a pensar estrategicamente.
Você citou também na palestra também que estamos vivendo a "economia de rupturas". O que exatamente seria isso e qual a relação dela nesse modelo de liderança e do RH buscar a co-criação?
A “economia de rupturas” é precisamente o motivo dessas mudanças profundas e necessárias em termos de estratégia, organização e liderança. Antigamente, seus competidores estavam identificados e sua empresa tinha tempo e recursos para reagir contra os movimentos deles. Isso foi até um passado recente. Lembro-me da quais obsessão, da fixação que os concorrentes da Apple na área, por exemplo, de telefones, tinham sobre o provável próximo passo da empresa do Steve Jobs. Ele tinha conseguido “fixar” as mentes e as energias delas sobre o que ele ia ou não ia fazer, impedindo lhes de estar realmente criativos.
Hoje seu concorrente pode surgir de qualquer lugar, estar um total desconhecido na sua área e até lhe destruir sem mesmo querer. Outro dia, pegando um taxi em São Paulo, vi que o taxista usava o mesmo Samsung Galaxy que o meu. Mas ele o usava com um app destinado a conectar motoristas com cliente diretamente. A vantagem estava clara: um custo incomparável, uma quantidade de clientes superior e corridas sempre cheias. Para os clientes, menos tempo de espera, a escolha garantida do taxi mais próximo e mais segurança. Esse esquema deveria acabar com os rádios taxis em pouco tempo (a melhor prova é que eles estão tentando atacar legalmente este software...).
O software foi criado em Nova York por um cliente frustrado de esperar para o motoboy encarregado de livrar a Pizza dele. Ele montou uma empresa onde os clientes registrados podiam seguir o caminho das suas pizzas porque cada moto ou bicicleta tinha um GPS. Esse sistema foi usado para taxis e aqui estamos. A Nokia provavelmente matou a Kodak sem querer, no dia que decidiu colocar câmeras “de graça” na maioria dos fones que vendia, imitada pelos outros.
A Google poderia acabar com empreses de telefone móveis se sua iniciativa O.3.B. der certo. As O.3.B. deveria lançar satélites dando acesso de graça a telefonia para vários países da África. Se isso funciona, nada os impediria de generalizar para o mundo. Se um dia a Google quiser pedir a cada um para ter esse livre acesso a telefonia móvel por satélite de abrir uma conta num banco de varejo virtual, a “Google Bank” poderia se tornar o maior banco de varejo.
Vivemos hoje num mundo onde as rupturas tecnológicas, mas também de meio-ambiente, sociedade, geopolítica e de valores estão acelerando e saindo dos confortáveis padrões que conhecemos ate agora.
Um livro chamado Wikinomics lançou o conceito do que o fenômeno de fonte aberta (open source) ia desafiar o modelo do capitalismo tradicional, a crise de 2008 faz vacilar o “capitalismo financeiro” e emergem gritos para um “Capitalismo Autentico” até nas escolas de Wharton e Harvard que nunca foram exemplo de vanguarda e socialismo... Hoje, meu colega e amigo, o futurólogo Gerd Leonhard e eu falamos de Economia de Rupturas porque essas estão acontecendo e podem estar vistas como ameaças ou oportunidades, dependendo do seu nível de preparo.
Como uma empresa pode se dar bem nessa “economia de rupturas?”
A Economia de Ruptura terá três consequências maiores sobre as empresas e as desafiará em três níveis:
1) Estratégia: no momento a estratégia é o privilegio da diretoria. Inconscientemente, trata-se de “adivinhar o futuro”. A estratégia acaba sendo um documento, acompanhado de planos de ações e “roadmaps” para que essa “aposta no futuro” se realize. Esse documento, feito em isolação do resto dos funcionários, terá que ser “vendido” para eles depois pela Diretoria.
A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega “na hora” e suas ameaças “imediatas” requerem uma proatividade superior e, caso essa tenha falhado gera uma reação muita mais rápida. A solução está em criar uma “organização inteligente”.
Assim como o cérebro humano, do qual a capacidade analítica consciente esta limitada a 50/70 bits/second quando o cérebro recebe cerca de 11 bilhões de bits/second, a Diretoria não esta mais capaz de analisar todos os dados que recebe e deveria estar conectando no seu universo competitivo. Criar uma organização inteligente é um pouco como se o corpo humano parasse para ajudar o cérebro consciente, em que equipa os milhões de sensores da nossa pele a fim que cada um possa analisar, refletir e tomar decisões.
Para criar uma organização inteligente, a Diretoria tem que compartilhar o propósito estratégico da empresa. Ela tem que “capacitar” os funcionários para entender, analisar e decidir ao seu nível. Uma organização inteligente é mais ágil, inovadora, empreendedora que uma organização tradicional.
Em relação ao modelo antigo, as vantagens seriam...
Ela tem várias vantagens sobre o modelo tradicional:
- Um nível de desenvolvimento dos funcionários superior: todos entendem o propósito estratégico da empresa e cada um pode, ao seu nível, pensar o que fazer para criar, impedir uma ruptura.
- Ela tem dezenas de pessoas “escaneando a periferia” no sentido que, muito motivadas e capacitadas, as pessoas que trabalham para essa empresa se sentem “donos do negócio”. Eles se acham autorizados e até responsáveis de pensar, no dia a dia, sobre as oportunidades/ameaças de rupturas. Elas estão captadores de noticias que podem impactar a empresa.
- Elas estão muito mais preparadas a mudanças porque cada um entendo o como e o porque elas estão necessárias.
A segunda consequência, então, seria?
A organização. Uma organização de tipo piramidal e hierárquica não apoia a mudança de estratégia para o processo de estratégias. Ela continuará exigir a seguir a linha de comando hierárquica, impedindo iniciativas e atrasando o tempo de reação.
As organizações mais capazes de se adaptar na Economia de Rupturas serão mais “orgânicas”. Elas terão um forte propósito estratégico compartilhado (continuando a metáfora do corpo humano, seria “nos manter vivos”), menos hierárquica e burocracia. As pessoas estarão encorajadas a conectar mais entre elas. Uma Google vem obviamente na mente.
A terceira consequência será Liderança. E nada disso acontecerá se permanecemos com os dois “pecados mortais” da liderança brasileira:
- A distância do Poder: onde tanto os liderados e seus lideres mantêm uma distância formal e informal entre eles, criando desconfiança, controle, burocracia e medo. Isso esta totalmente retro guarda e não cabe dentro do esquema organizacional de uma empresa de ruptura.
- Medo do conflito e evitando feedback: o conflito criativo será necessário para criar rupturas ou se defender contra elas. Evitar, tentar de adivinhar a resposta que o chefe quer ouvir são comportamentos herdados dos tempos da escravidão e não estão mais toleráveis nas empresas do futuro.
Entrevista do belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão e liderança, falando como o estilo de liderança e a gestão têm que evoluir para que as empresas sobrevivam à ruptura da economia
“O mundo não para”. A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se “o mundo não para”, os elementos presentes nele também não. Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho - sem volta – rumo ao fracasso.
O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?
Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos “chefes”. Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino... Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a “arma do conhecimento” caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.
Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro “consciente” apenas consegue tratar entre 50 e 70... A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc...) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.
A boa notícia está que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.
Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.
Em sua palestra no Brasil você destacou: "empresas que acham que só a diretoria faz estratégias são dinossauros". Isso quer dizer que as empresas devem colocar os funcionários no processo de decisão da companhia? A ideia seria estimular a inovação em todas as áreas?
Numa empresa, muitas pessoas não estão interessadas ou não tem a competência, a curiosidade para estabelecer estratégias. Então não adianta “forçar” eles a co-criar a estratégia. O que estou dizendo é o seguinte: Sim, continuará sendo o papel da diretoria de “adivinhar o futuro” para os cinco próximos anos. Essa diretoria criará um maravilhoso PowerPoint, estabelecerá planos e roadmaps. Isso é a moda antiga de fazer e que funcionava nos tempos “simples e complicados”.
Em ambientes “complexos e caóticos” essa estratégia de dinossauros não é suficiente. Teremos que passar do conceito de estratégia, como um documento estabelecido por uma elite (diretoria) e planejar os próximos anos (e não só a diretoria) para qualquer futuro que seja, em vez de adivinha-lo.
O processo de estratégias tenta de: 1) criar uma organização inteligente (em vez de manter a inteligência ao nível elitista da Diretoria), aproveitando essa onda de pessoas formadas e competentes, querendo jogar mais um papel de líder; 2) desenvolver a organização e os liderados: o processo de estratégia, a fim de evitar ao que me referi como “câncer” (uma multiplicação desordenada de iniciativas, ordens e contraordens); 3) acrescentar a motivação dentro da empresa. Se me sinto fazendo parte do processo estratégico da empresa, vou “vestir muito mais a camisa” do que se me considero um simples peão pago para minha presença horaria.
Setores de recursos humanos, da maioria das organizações, ainda são pouco inovadoras. Qual o motivo disso e como quebrar essa barreira nessa área especificamente?
Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e “sparing partner” (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria.
Vejo um motivo histórico para isso: a função foi considerada como um “mal necessário” durante muito tempo e relegada a processos jurídicos, de pagamento e controle em vez de ser realmente uma parte dos processo estratégico cuidando e desenvolvendo o ativo mais importante: as pessoas.
A função RH no Brasil sofre do peso de uma burocracia incrível e que até agora não vejo em nenhum outro país. É uma coisa grave porque absorve muitos recursos para execução de tarefas desnecessárias. Quando comparo o peso em cima dos ombros de um oficial de RH no Brasil ao que existe num país realmente liberal-capitalista como a Suíça, imagino que o RH Brasileiro está sofrendo de uma desvantagem competitiva gravíssima em termos de padrões internacionais.
Isso falado esta sendo de fato importante que a função se sinta responsável dessa gigantesca transformação que espera as empresas em termos de:
- Passar do conceito único de estratégia ao processo de estratégia;
- Passar de uma organização piramidal e hierárquica a um organismo conectado;
- Passar de um estilo de liderança “Senioridade = Superioridade” a um estilo Liderança engajadora.
Que empresas, hoje, você destacaria que estão realizando esse processo de co-criar com seus funcionários?
Sob o comando de líderes visionarios e “ligados” diria que várias empresas a níveis diferentes estão “à caminho”. Mas por exemplo, durante uma recente visita a “Vagas.com” do Mario Kaphan me impressionou bastante: Todos os funcionários estão convidados a participar do processo de elaboração da estratégia, não tem hierarquia, etc... É uma empresa que vou continuar a estudar. Mas posso mencionar também a Nextel (quando era liderada pelo Sergio Chaia), a Elekeiroz do Marcos Demarchi, a Dow do Pedro Suarez, por exemplo.
Esses lideres estão convencidos que tem que criar empresas inteligentes, alinhadas atrás de um propósito superior e comum, onde a informação flui rapidamente e as pessoas, cada pessoa se sente “dono do negócio” e autorizada a pensar estrategicamente.
Você citou também na palestra também que estamos vivendo a "economia de rupturas". O que exatamente seria isso e qual a relação dela nesse modelo de liderança e do RH buscar a co-criação?
A “economia de rupturas” é precisamente o motivo dessas mudanças profundas e necessárias em termos de estratégia, organização e liderança. Antigamente, seus competidores estavam identificados e sua empresa tinha tempo e recursos para reagir contra os movimentos deles. Isso foi até um passado recente. Lembro-me da quais obsessão, da fixação que os concorrentes da Apple na área, por exemplo, de telefones, tinham sobre o provável próximo passo da empresa do Steve Jobs. Ele tinha conseguido “fixar” as mentes e as energias delas sobre o que ele ia ou não ia fazer, impedindo lhes de estar realmente criativos.
Hoje seu concorrente pode surgir de qualquer lugar, estar um total desconhecido na sua área e até lhe destruir sem mesmo querer. Outro dia, pegando um taxi em São Paulo, vi que o taxista usava o mesmo Samsung Galaxy que o meu. Mas ele o usava com um app destinado a conectar motoristas com cliente diretamente. A vantagem estava clara: um custo incomparável, uma quantidade de clientes superior e corridas sempre cheias. Para os clientes, menos tempo de espera, a escolha garantida do taxi mais próximo e mais segurança. Esse esquema deveria acabar com os rádios taxis em pouco tempo (a melhor prova é que eles estão tentando atacar legalmente este software...).
O software foi criado em Nova York por um cliente frustrado de esperar para o motoboy encarregado de livrar a Pizza dele. Ele montou uma empresa onde os clientes registrados podiam seguir o caminho das suas pizzas porque cada moto ou bicicleta tinha um GPS. Esse sistema foi usado para taxis e aqui estamos. A Nokia provavelmente matou a Kodak sem querer, no dia que decidiu colocar câmeras “de graça” na maioria dos fones que vendia, imitada pelos outros.
A Google poderia acabar com empreses de telefone móveis se sua iniciativa O.3.B. der certo. As O.3.B. deveria lançar satélites dando acesso de graça a telefonia para vários países da África. Se isso funciona, nada os impediria de generalizar para o mundo. Se um dia a Google quiser pedir a cada um para ter esse livre acesso a telefonia móvel por satélite de abrir uma conta num banco de varejo virtual, a “Google Bank” poderia se tornar o maior banco de varejo.
Vivemos hoje num mundo onde as rupturas tecnológicas, mas também de meio-ambiente, sociedade, geopolítica e de valores estão acelerando e saindo dos confortáveis padrões que conhecemos ate agora.
Um livro chamado Wikinomics lançou o conceito do que o fenômeno de fonte aberta (open source) ia desafiar o modelo do capitalismo tradicional, a crise de 2008 faz vacilar o “capitalismo financeiro” e emergem gritos para um “Capitalismo Autentico” até nas escolas de Wharton e Harvard que nunca foram exemplo de vanguarda e socialismo... Hoje, meu colega e amigo, o futurólogo Gerd Leonhard e eu falamos de Economia de Rupturas porque essas estão acontecendo e podem estar vistas como ameaças ou oportunidades, dependendo do seu nível de preparo.
Como uma empresa pode se dar bem nessa “economia de rupturas?”
A Economia de Ruptura terá três consequências maiores sobre as empresas e as desafiará em três níveis:
1) Estratégia: no momento a estratégia é o privilegio da diretoria. Inconscientemente, trata-se de “adivinhar o futuro”. A estratégia acaba sendo um documento, acompanhado de planos de ações e “roadmaps” para que essa “aposta no futuro” se realize. Esse documento, feito em isolação do resto dos funcionários, terá que ser “vendido” para eles depois pela Diretoria.
A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega “na hora” e suas ameaças “imediatas” requerem uma proatividade superior e, caso essa tenha falhado gera uma reação muita mais rápida. A solução está em criar uma “organização inteligente”.
Assim como o cérebro humano, do qual a capacidade analítica consciente esta limitada a 50/70 bits/second quando o cérebro recebe cerca de 11 bilhões de bits/second, a Diretoria não esta mais capaz de analisar todos os dados que recebe e deveria estar conectando no seu universo competitivo. Criar uma organização inteligente é um pouco como se o corpo humano parasse para ajudar o cérebro consciente, em que equipa os milhões de sensores da nossa pele a fim que cada um possa analisar, refletir e tomar decisões.
Para criar uma organização inteligente, a Diretoria tem que compartilhar o propósito estratégico da empresa. Ela tem que “capacitar” os funcionários para entender, analisar e decidir ao seu nível. Uma organização inteligente é mais ágil, inovadora, empreendedora que uma organização tradicional.
Em relação ao modelo antigo, as vantagens seriam...
Ela tem várias vantagens sobre o modelo tradicional:
- Um nível de desenvolvimento dos funcionários superior: todos entendem o propósito estratégico da empresa e cada um pode, ao seu nível, pensar o que fazer para criar, impedir uma ruptura.
- Ela tem dezenas de pessoas “escaneando a periferia” no sentido que, muito motivadas e capacitadas, as pessoas que trabalham para essa empresa se sentem “donos do negócio”. Eles se acham autorizados e até responsáveis de pensar, no dia a dia, sobre as oportunidades/ameaças de rupturas. Elas estão captadores de noticias que podem impactar a empresa.
- Elas estão muito mais preparadas a mudanças porque cada um entendo o como e o porque elas estão necessárias.
A segunda consequência, então, seria?
A organização. Uma organização de tipo piramidal e hierárquica não apoia a mudança de estratégia para o processo de estratégias. Ela continuará exigir a seguir a linha de comando hierárquica, impedindo iniciativas e atrasando o tempo de reação.
As organizações mais capazes de se adaptar na Economia de Rupturas serão mais “orgânicas”. Elas terão um forte propósito estratégico compartilhado (continuando a metáfora do corpo humano, seria “nos manter vivos”), menos hierárquica e burocracia. As pessoas estarão encorajadas a conectar mais entre elas. Uma Google vem obviamente na mente.
A terceira consequência será Liderança. E nada disso acontecerá se permanecemos com os dois “pecados mortais” da liderança brasileira:
- A distância do Poder: onde tanto os liderados e seus lideres mantêm uma distância formal e informal entre eles, criando desconfiança, controle, burocracia e medo. Isso esta totalmente retro guarda e não cabe dentro do esquema organizacional de uma empresa de ruptura.
- Medo do conflito e evitando feedback: o conflito criativo será necessário para criar rupturas ou se defender contra elas. Evitar, tentar de adivinhar a resposta que o chefe quer ouvir são comportamentos herdados dos tempos da escravidão e não estão mais toleráveis nas empresas do futuro.
Libbs vai erguer fábrica de R$ 200 milhões
Por Valor econômico.
A farmacêutica nacional Libbs vai investir R$ 200 milhões em uma fábrica para produzir medicamentos biossimilares e biológicos no país. Os aportes serão financiados, em parte, por capital próprio da companhia, além de Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), afirmou ao Valor Alcebíades Athayde Júnior, vice-presidente de negócios do laboratório.
A fábrica, que deverá entrar em operação entre 2015 e 2016, será erguida em Embu, Grande São Paulo, onde a companhia possui uma unidade produtora de medicamentos e outra de farmoquímicos (princípios ativos). A nova unidade deverá produzir, inicialmente, sete medicamentos biossimilares (cópias de remédios biológicos). Dois deles (rituximabe e bevacizumabe), para tratamento de câncer, deverão ser negociados para o governo federal. Os estudos clínicos do rituximabe já estão em análise na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
Para dar início à produção de produtos biológicos no Brasil, a Libbs firmou parceria com a multinacional Mabxience, braço de biotecnologia da farmacêutica Chemo, de capital argentino. A múlti vai fazer a transferência de tecnologia de anticorpos monoclonais biossimilares. "Vamos começar a produzir biossimilares, mas a meta é desenvolver produtos biológicos", disse Athayde Júnior, filho do fundador do laboratório nacional, o empresário Alcebíades de Mendonça Athayde.
No fim do ano passado, a Libbs decidiu sair da Orygen, a joint venture firmada com os laboratórios nacionais Biolab, Cristália e Eurofarma para a produção de biossimilares no Brasil. Segundo Athayde Júnior, a empresa optou por firmar acordo estratégico com a Mabxience, que já é parceira de longa data da companhia nacional. A Orygen e a Bionovis (joint venture entre Aché, EMS , Hypermarcas e União Química) são as duas superfarmacêuticas criadas em 2012 com o apoio do governo federal para a produção de biossimilares no Brasil.
"A produção de biossimilares e biológicos no país vai ajudar a reduzir o déficit da balança do setor de saúde", disse Athayde Júnior. "Com a expertise da Mabxience, poderemos até exportar os biossimilares", afirmou. A empresa também avalia ativos internacionais de empresas com foco em pesquisa de produtos inovadores.
Com receita bruta de R$ 883,6 milhões em 2012, a empresa prevê faturamento de R$ 1,1 bilhão neste ano. Entre 2011 e o ano passado, o laboratório lançou importantes medicamentos, como o iumi (anticoncepcional), zider (mal de Alzheimer), salsep 360 (higienizador nasal) e o tacrolimo (imunossupressor), que impulsionaram suas vendas. A Libbs firmou uma Parceria de Desenvolvimento Produtivo (PDP) com o Ministério da Saúde para transferência de tecnologia do medicamento tacrolimo, indicado para pacientes que realizaram transplantes de rim e fígado. "O produto é comprado pelo Ministério da Saúde e distribuído no SUS [Sistema Único de Saúde]."
Focada na produção de medicamentos similares voltados para sistema nervoso central, cardiologia, ginecologia e respiratório, sobretudo, a empresa não tem interesse em genéricos. Para este ano, a companhia prevê lançar o nactali (contraceptivo para mulheres em fase de lactação), do velija (antidepressivo), plenance (reduz colesterol) e stanglit (para diabete tipo 2). A meta para 2017 é dobrar o faturamento, para R$ 2,2 bilhões, quando parte da produção dos biossimilares estiver no mercado.
Uma das poucas empresas verticalizadas no país, a Libbs também quer elevar a produção de sua unidade de farmoquímicos - produtora de princípios ativos para medicamentos. Cerca de 40% da demanda por princípios ativos da companhia é atendida por produção própria. A farmacêutica nacional exporta para Europa. Entre os produtos estão o tibolona (para reposição hormonal), desogestrel e gestodeno, ambos para anticoncepcionais, para a Europa. As exportações representam de 5% a 10% da receita total do grupo.
Fundada há 55 anos, a Libbs é 100% controlada pela família Athayde. Apesar do forte assédio das multinacionais, Athayde Júnior disse que a família não pretende vender o controle da empresa.
A farmacêutica nacional Libbs vai investir R$ 200 milhões em uma fábrica para produzir medicamentos biossimilares e biológicos no país. Os aportes serão financiados, em parte, por capital próprio da companhia, além de Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), afirmou ao Valor Alcebíades Athayde Júnior, vice-presidente de negócios do laboratório.
A fábrica, que deverá entrar em operação entre 2015 e 2016, será erguida em Embu, Grande São Paulo, onde a companhia possui uma unidade produtora de medicamentos e outra de farmoquímicos (princípios ativos). A nova unidade deverá produzir, inicialmente, sete medicamentos biossimilares (cópias de remédios biológicos). Dois deles (rituximabe e bevacizumabe), para tratamento de câncer, deverão ser negociados para o governo federal. Os estudos clínicos do rituximabe já estão em análise na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
Para dar início à produção de produtos biológicos no Brasil, a Libbs firmou parceria com a multinacional Mabxience, braço de biotecnologia da farmacêutica Chemo, de capital argentino. A múlti vai fazer a transferência de tecnologia de anticorpos monoclonais biossimilares. "Vamos começar a produzir biossimilares, mas a meta é desenvolver produtos biológicos", disse Athayde Júnior, filho do fundador do laboratório nacional, o empresário Alcebíades de Mendonça Athayde.
No fim do ano passado, a Libbs decidiu sair da Orygen, a joint venture firmada com os laboratórios nacionais Biolab, Cristália e Eurofarma para a produção de biossimilares no Brasil. Segundo Athayde Júnior, a empresa optou por firmar acordo estratégico com a Mabxience, que já é parceira de longa data da companhia nacional. A Orygen e a Bionovis (joint venture entre Aché, EMS , Hypermarcas e União Química) são as duas superfarmacêuticas criadas em 2012 com o apoio do governo federal para a produção de biossimilares no Brasil.
"A produção de biossimilares e biológicos no país vai ajudar a reduzir o déficit da balança do setor de saúde", disse Athayde Júnior. "Com a expertise da Mabxience, poderemos até exportar os biossimilares", afirmou. A empresa também avalia ativos internacionais de empresas com foco em pesquisa de produtos inovadores.
Com receita bruta de R$ 883,6 milhões em 2012, a empresa prevê faturamento de R$ 1,1 bilhão neste ano. Entre 2011 e o ano passado, o laboratório lançou importantes medicamentos, como o iumi (anticoncepcional), zider (mal de Alzheimer), salsep 360 (higienizador nasal) e o tacrolimo (imunossupressor), que impulsionaram suas vendas. A Libbs firmou uma Parceria de Desenvolvimento Produtivo (PDP) com o Ministério da Saúde para transferência de tecnologia do medicamento tacrolimo, indicado para pacientes que realizaram transplantes de rim e fígado. "O produto é comprado pelo Ministério da Saúde e distribuído no SUS [Sistema Único de Saúde]."
Focada na produção de medicamentos similares voltados para sistema nervoso central, cardiologia, ginecologia e respiratório, sobretudo, a empresa não tem interesse em genéricos. Para este ano, a companhia prevê lançar o nactali (contraceptivo para mulheres em fase de lactação), do velija (antidepressivo), plenance (reduz colesterol) e stanglit (para diabete tipo 2). A meta para 2017 é dobrar o faturamento, para R$ 2,2 bilhões, quando parte da produção dos biossimilares estiver no mercado.
Uma das poucas empresas verticalizadas no país, a Libbs também quer elevar a produção de sua unidade de farmoquímicos - produtora de princípios ativos para medicamentos. Cerca de 40% da demanda por princípios ativos da companhia é atendida por produção própria. A farmacêutica nacional exporta para Europa. Entre os produtos estão o tibolona (para reposição hormonal), desogestrel e gestodeno, ambos para anticoncepcionais, para a Europa. As exportações representam de 5% a 10% da receita total do grupo.
Fundada há 55 anos, a Libbs é 100% controlada pela família Athayde. Apesar do forte assédio das multinacionais, Athayde Júnior disse que a família não pretende vender o controle da empresa.
segunda-feira, 22 de abril de 2013
FQM compra SKL Pharma e entra em um mercado de R$ 20 bilhões
Por Exame.com
São Paulo - O grupo FQM, dono das marcas Farmoquímica e Herbarium, anunciou a compra da SKL Pharma e vai começar a atuar no setor de probióticos - mercado que movimenta 20 bilhões de reais no mundo. As informações são do jornal Valor Econômico, desta segunda-feira.
Segundo a reportagem, o FQM já estava tentando produzir esses produtos em seus laboratórios, mas estava encontrando dificuldades em liberá-los na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). "A aquisição foi uma ótima solução", afirmou Marcelo Geraldi, presidente do grupo., ao Valor.
A SKL possui cinco marcas em seu portfólio aprovadas pela Anvisa e era o único laboratório capaz de produzir uma linha dos medicamentos, que interessava para o FQM.
Com a aquisição, de acordo com o Valor, o grupo pretende crescer 26% neste ano. Em 2012, a receita bruta da companhia somou 500 milhões de reais, o FQM é o 18º maior grupo farmacêutico do país, segundo ranking do IMS Institute.
São Paulo - O grupo FQM, dono das marcas Farmoquímica e Herbarium, anunciou a compra da SKL Pharma e vai começar a atuar no setor de probióticos - mercado que movimenta 20 bilhões de reais no mundo. As informações são do jornal Valor Econômico, desta segunda-feira.
Segundo a reportagem, o FQM já estava tentando produzir esses produtos em seus laboratórios, mas estava encontrando dificuldades em liberá-los na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). "A aquisição foi uma ótima solução", afirmou Marcelo Geraldi, presidente do grupo., ao Valor.
A SKL possui cinco marcas em seu portfólio aprovadas pela Anvisa e era o único laboratório capaz de produzir uma linha dos medicamentos, que interessava para o FQM.
Com a aquisição, de acordo com o Valor, o grupo pretende crescer 26% neste ano. Em 2012, a receita bruta da companhia somou 500 milhões de reais, o FQM é o 18º maior grupo farmacêutico do país, segundo ranking do IMS Institute.
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