9 atitudes que não deixam sua vida evoluir

Christian Barbosa www.administradores.com.br

Estamos na reta final de 2012 e a sensação é de que o tempo está voando. Neste momento muitas pessoas se perguntam se o ano está valendo a pena ou se está passando sem o rendimento e os resultados esperados. Muitos fatores podem determinar o sucesso ou não dos nossos projetos. Porém, existem algumas atitudes que, verdadeiramente, podem nos impedir de evoluir sem que sejam percebidas. Entenda alguma delas e como superá-las para que você consiga sair do lugar, seja na vida pessoal ou profissional.
Não ter objetivos definidos
Se você não sabe o que quer, o tempo vai passar e nada vai acontecer, mas com certeza vai estar sempre com a sensação de que fez um monte de coisas. Escolha um ou dois objetivos extremamente realistas e pé no chão, para os próximos meses, escreva-os e detalhe um plano de ação. Ter algo mesmo que não seja "o plano perfeito" é melhor do que não ter nada.

Achar que o momento certo ainda vai aparecer
O momento certo é um mito, ele não existe. As condições perfeitas nunca vão acontecer na hora que você precisa. Faça o momento certo ser o momento em que você decidir começar a sair do lugar, quem espera nunca alcança, ou nesse caso fica no mesmo lugar. É a lei da inércia.


Não planejar seu tempo
Se você deixa a vida fluir como um rio, vai acabar como um peixe, na mesa de alguém ou nadando aleatoriamente. É preciso dar um norte para a semana, para o mês, para o dia. Se você não planejada nada, as coisas simplesmente se tornam urgentes e você fica sem tempo de fazer a vida evoluir.

Não ter uma agenda eficiente
Se você anota as coisas que precisa fazer na cabeça, no post it, no caderno em qualquer lugar que tiver mais próximo, você é um forte candidato a se perder entre suas tarefas, não conseguir planejar de forma adequada e quando perceber não tem tempo para nada. Agenda eficiente é aquele que centraliza tudo que você precisa fazer, te permite planejar e está sempre presente com você.

Usar o fim de semana para procrastinar a vida
Nada contra pegar um fim de semana de preguiça e não fazer nada, mas se você faz isso com a maior parte dos seus fins de semana tem algo errado. É no fim de semana que temos a oportunidade de recuperar a energia, de colocar a leitura em dia, de fazer algum curso, de ter tempo com os amigos, de estudar algo novo, de elaborar melhor suas ideias.

Achar que alguém é responsável pela sua carreira
Não é a empresa, não é seu chefe, não são seus pais, seus amigos ou seus professores que fazem sua carreira. Você é que tem que constantemente usar seu tempo para investir em cursos, networking, eventos, estágios, etc.

Não correr riscos
Se você faz o que costuma fazer sempre, vai ter o resultado de sempre. Os medíocres são aqueles que ficam na media. Os visionários, nada mais são do que pessoas que correram o risco e deram certo. Visionários erram, mas é errando que torna os riscos mais calculáveis. Alguma coisa você precisa arriscar, pense bem, analise com cautela, veja os prós e os contras e vá em frente.

Reclamar
As coisas não dão sempre certo, a vida vai ter um monte de burradas, de erros, de traições, de mágoas, de perdas, etc. Viver é assim mesmo, se não curte isso, "pede pra sair" rsrsrs. Aprenda com os erros, faça uma análise e comece de novo. Perder seu tempo reclamando só vai piorar a situação. Enquanto você reclama, com certeza alguém já está começando a fazer a história de sucesso do amanhã.

Excesso de redes sociais
Eu gosto do Facebook, Twitter, Linkedin. Na medida certa eles fazem a diferença na vida pessoal e profissional. Agora se você está viciado nas redes e deixa de fazer coisas importantes, com certeza vai ser bem difícil de evoluir.

E se a melhor escolha for a que você não fez?

Por Fabio Zugman - www.administradores.com.br Gostamos de achar que os grandes temas de nossas vidas passam por grandes decisões. Na vida real, no entanto, as coisas não correm dessa forma. Saber lidar com isso é o que vai fazer toda a diferença O poeta Robert Frost escreveu um famoso poema sobre os caminhos que deixamos para trás. Nele, o autor se encontra diante de duas estradas parecidas, e ao longo do texto percebe que não poderia retornar para escolher de volta. A estrada em que resolveu seguir o caminho fez toda a diferença. Como o poema faz menção à estrada que não pegamos, muitas vezes é interpretado sobre o modo como devemos viver a vida de modo criativo, em caminhos poucos explorados. Uma segunda interpretação, menos óbvia, é sobre o que acontece quando escolhemos um caminho. Escolher um caminho na vida real pode significar que nunca mais estaremos naquele lugar para fazermos as mesmas escolhas. Seja na carreira, decisões com dinheiro, relacionamentos ou em nossa vida pessoal, ao escolher um caminho, estamos virando as costas para todos os outros. Gostamos de achar que os grandes temas de nossas vidas passam por grandes decisões. Uma nova carreira se abre após uma grande oportunidade. Uma grande empresa é criada depois de um grande planejamento. Um novo relacionamento depende de anjos tocando trombetas no céu. Na vida real, no entanto, as coisas não correm dessa forma. Sociedades começam com encontrões. Relacionamentos começam e terminam com a decisão de passar a mão no telefone e discar um certo número (chame-me de velho, mas uma mensagem no Facebook definitivamente não tem o mesmo efeito), e muitas vezes só reconhecemos os períodos mais cruciais de nossas vidas e carreiras quando eles ficam para trás. E isso nos leva à questão do leitor Fábio, que trabalha há mais de seis anos em uma multinacional, mas nos diz que não se sente realizado. O Fábio nos conta que sente que faz seu trabalho "para os outros", apesar do dinheiro e aprendizado que sua carreira atual lhe oferece. Vem a questão então, que fica em sua cabeça: será que o Fábio não deveria abrir um negócio próprio, fazer as coisas do jeito dele, trabalhar para si mesmo? Ele nos diz que apesar do "sonho" de ser dono do próprio nariz, cada vez mais compromete sua renda com outros objetivos, como casa, carro e assim por diante. Estaria ele se acomodando? Caro Fábio, ao mesmo tempo em que você questiona qual o melhor caminho para a realização profissional, conta-nos a situação de alguém que parece estar em uma ótima direção. Ao que parece, há pouco mais de 6 anos você resolveu seguir uma estrada - a da carreira em uma multinacional - e se deu bem com isso. Também não há nada de errado com os outros "sonhos" que você coloca: casa, carro, estabilidade financeira. "Muitos empreendedores descobrem que clientes e a própria cobrança interna são os piores chefes que se pode ter" Você questiona qual o melhor caminho. A verdade é que não há melhor caminho, apenas o caminho que escolhemos seguir. Quando escolhemos um caminho, estamos, ao menos momentaneamente, fechando as portas para outras opções. Se você trabalha em uma empresa, não se sente plenamente realizado ali, mas mesmo assim está alcançando alguns sonhos, bem vindo ao mundo real. Não é por ser dono de uma empresa que você poderá fazer tudo da forma como quer, ou não terá chefe. Muitos empreendedores descobrem que clientes e a própria cobrança interna são os piores chefes que se pode ter. O que me parece, é que apesar de seguir seu caminho em uma estrada, você continua olhando para trás. Olhando para a estrada que não foi seguida, imaginando como as coisas seriam mais floridas e felizes por lá. Lembre-se que o problema com esse tipo de comparação é que a realidade e a imagem mental sempre são diferentes. Nossa mente sonha com flores e alegria, na prática enfrentamos barro e subidas inclinadas. De tempos em tempos todo profissional deve reavaliar seu caminho, olhar as opções que possui e escolher como seguir dali em frente. Ao optar por um caminho, no entanto, é um erro se prender às estradas que não foram seguidas. Você estará lutando uma briga perdida se sempre comparar sua realidade a um caminho que "deveria" ou "poderia" ter seguido. Então, meu caro, ironicamente, o segredo para encontrar o melhor caminho é esquecer a busca do "melhor" caminho. Observe quais caminhos se abrem hoje à sua frente, faça sua escolha e deixe os outros caminhos ficarem para trás. Isso fará toda a diferença.

Líderes despreparados: por que muitos deles têm tido sucesso?

Por Sílvio Celestino, www.administradores.com Quando um profissional deseja ser o principal líder da organização simplesmente para ganhar dinheiro, ter status e poder, empresa e equipe devem ficar em alerta Em geral, o sucesso leva ao orgulho. E o orgulho, ao fracasso. É comum um profissional almejar o posto mais alto da companhia. Esse desejo é saudável, desde que seja acompanhado de um propósito empresarial – e pessoal – maior. Ou seja, é válido querer ser o presidente da empresa por ter um pensamento novo, de como ela poderia atender melhor os clientes, crescer e oferecer melhores condições aos seus funcionários. Entretanto, quando o indivíduo deseja ser o principal líder da organização simplesmente para ganhar dinheiro, ter status e poder, causa grandes danos à organização e às pessoas. A soberba de estar em uma posição de poder, acrescida da ausência de propósitos elevados, promove as condições para que o indivíduo, principalmente aquele de má índole, se deixe levar por ambições negativas. O que faz um bom líder é o seu propósito. Esse desígnio pode ser de construção, no qual identificamos elementos de coexistência e de desenvolvimento. Ou pode ser destrutivo – e nesse caso observamos evidências de desconstrução, desrespeito a normas e pessoas. Não é fácil fazer frente a um líder de destruição, quer seja individualmente ou em grupo. Afinal, o ato de destruir é muito mais fácil que o de construir. Um edifício demora anos para ser erguido. Exige planejamento, técnica, método e pessoas trabalhando em conjunto até a sua conclusão. Para destruí-lo, um explosivo pode fazê-lo em questão de segundos. Por isso é que um líder de destruição não precisa ser tão inteligente quanto aquele que constrói. E, em geral, não é. O mesmo ocorre com as empresas. Décadas de construção podem ser arrasadas com a simples ascensão de um líder destrutivo a uma posição relevante. Geralmente, adotam estratégias equivocadas, removem pessoas-chave de postos fundamentais, promovem indivíduos despreparados – mas que são bons puxa-sacos – e desdenham regras, auditoria e planejamento. Com frequência, se beneficiam de acordos obscuros e questionáveis com fornecedores. Normalmente, o líder destruidor chega a essas posições por sua capacidade de gerar resultados financeiros. Isso chama a atenção de acionistas e, com a habilidade de esconder seus métodos, acaba por ser visto de forma favorável. Somente no longo prazo aparece o verdadeiro resultado de suas ações, e do grupo que o acompanha: a destruição. Ela pode vir em forma de um dano à marca, à reputação da empresa, alta rotatividade e, nos casos mais agudos, acidentes e falência da companhia. Por essa razão é que existe a necessidade, cada vez maior, de formar bons líderes e fazê-los se interessar em ocupar posições relevantes nas empresas, no governo e no mundo. Não adianta que pessoas de boa índole se graduem em excelentes universidades, aprimorem suas competências em cursos, workshops e coachings executivos, se não tiverem energia e desejo de ocupar cargos de grande responsabilidade. É preciso fazer isso imbuídos de propósitos elevados. Infelizmente, nossa cultura, até nas organizações, valoriza demais quem fala bem e não necessariamente quem pensa bem. Muitas vezes observamos que a liderança é selecionada pela forma como expressa ideias, e não pelo conteúdo de sua fala e capacidade de reflexão. O mundo e as empresas estariam em melhores condições se refletissem profundamente sobre o significado das palavras pronunciadas por líderes. E se avaliassem, com severas restrições, seus resultados no curto prazo, carisma e capacidade de emocionar a plateia. Vamos em frente! Sílvio Celestino - é sócio-fundador da Alliance Coaching e autor do livro "Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira".

Greenpeace: Liga das Florestas

Greenpeace: Liga das Florestas

COMO PEDIR FEEDBACK PRO SEU CHEFE

Amanda Previdelli, de EXAME.COM
São Paulo – Muitas empresas têm mecanismos de feedback específicos para que chefes e funcionários se avaliem e compreendam como está o trabalho e a performance de cada um. São procedimentos úteis e que funcionam com um formato determinado.
Entretanto, muitas vezes o funcionário busca receber esse feedback de maneira menos formal – ou quer um feedback dirigido (sobre algum projeto ou evento, por exemplo). Quando isso acontece, ou quando sua empresa não possui procedimentos de avaliação, abordar o chefe pode parecer uma situação meio chata.
Para o especialista em gestão comportamental Luiz Fernando Garcia, a situação é constrangedora, mesmo. E delicada. Para lidar da melhor maneira possível, Garcia dá o passo a passo de como pedir feedback para seu chefe.

Crie um vínculo com o chefe
O processo todo começa antes do pedido em si: “Você precisa estreitar o vínculo com o chefe”, afirma.
Na prática, isso significa ter algum contato com ele antes de sair perguntando sobre seu desempenho. “Sem vínculo, o feedback acaba trazendo impressões distorcidas, influenciadas por terceiro”, explica Garcia. E para criar o vínculo vale aquilo que for mais natural para você, desde perguntar sobre questões de trabalho, dividir ideias ou até comentar sobre o jogo de futebol da semana.

O pedido não pode parecer uma cobrança
“Essa é uma regra que vale para qualquer pedido feito ao chefe: ele não pode se parecer com uma cobrança ou vai deixá-lo em uma posição defensiva”, diz Garcia.
A sugestão do especialista é uma abordagem com menos assertividade: “Diga que você quer ouvir seu chefe sobre seu desempenho, por exemplo”. E deixe claro que não vai ser algo que vai tomar o tempo dele – e nem precisa ser feito imediatamente.

Na conversa, escute...
Para o especialista, a melhor atitude durante o feedback é de ouvir tudo o que seu chefe tem a dizer, bom ou ruim, e prestar muita atenção. “Se você não o interromper, ele sai da defensiva. E anotar os comentários também pode deixá-lo menos armado”, diz Garcia.
Mesmo durante críticas, o especialista defende que o melhor é não retrucar e nem tentar se justificar. “O contra-argumento cria um conflito, se você ficar quieto é capaz até de o chefe perceber que está exagerando em críticas duras”, explica Garcia.

...ao final, fale.
Conseguiu ouvir críticas e elogios sem tentar se justificar ou sem interromper o chefe o tempo todo? Agora é a hora de falar. E para esses momentos há uma boa dica: “Chame o chefe pelo nome, isso aumenta a empatia e diminui qualquer clima de conflito”, diz o especialista.
Se ele der abertura, vale até contra-argumentar algumas questões. Mas, de novo, para não parecer um embate, Garcia recomenda um cuidado com a linguagem: “Algumas expressões, como ‘eu discordo’ ou ‘no meu ponto de vista’ podem dar a impressão de que a conversa é um debate. Evite”.
No lugar, ele recomenda que você diga como se sentiu em determinado momento: “Dá para dizer coisas como: ‘no último evento, me senti muito atribulado e talvez ter mais alguém no projeto teria me ajudado’”, sugere o especialista.
Por fim, a dica básica, mas que tem de ser dita: “Nunca seja acusatório, você não quer ser o dedo duro da empresa”, diz Garcia.

As escolas de negócios que (realmente) fazem diferença na carreira

Talita Abrantes - EXAME.com

1. Stanford Graduate School of Business (GSB) (Universidade de Stanford)

São Paulo - Como tudo na vida, o bom (quase sempre) é uma questão de ponto de vista. No caso dos rankings das melhores escolas de negócios, o cenário não é diferente. Algumas priorizam a qualidade acadêmica de cada instituição; outras, as instalações, os salários e assim por diante.

Em ranking divulgado esta semana, o Business Insider escolheu a reputação da escola no mercado e o potencial de networking que os cursos de MBA oferecem como fundamentais para classificar as melhores escolas de negócios em 2012 nos Estados Unidos e fora das fronteiras americanas.

O resultado é que na primeira posição está a escola de negócios da Universidade de Stanford. Numa escala de 0 a 5, Stanford marcou 4,45 pontos. A escola que figura no topo da lista da US News e no segundo lugar na Forbes, subiu uma posição com relação ao ranking do ano passado da Business Insider.

Os formados em 2012 no MBA de Stanford, segundo o ranking do Financial Times, têm o cenário mais promissor em termos salariais entre as escolas de negócios.

Segundo o levantamento, quem terminou este ano o programa pode ter um incremento salarial de 129% com relação ao que ganhavam antes do MBA. Isso rende uma remuneração anual média de 192.179 dólares.

Custo médio do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 90.531 dólares

Clique nas fotos acima para ver as melhores escolas de negócios, segundo a Business Insider, e quanto custa o MBA em cada uma delas.

2. Harvard Business School

Numa escala de 0 a 5, a Harvard Business School marcou 4,40 no ranking da Business Insider.

Quem terminou o programa de MBA integral em 2012, pode sair de HBS com um salário anual médio de 178.249 dólares, segundo ranking do Financial Times. Este valor rende um salário cerca de 122% maior do que os recém-formados recebiam antes de entrar no MBA de Harvard.

Custo do curso com taxa de moradia, serviços de saúde e outros: 87.200 dólares

3. Wharton School

Numa escala de 0 a 5, a Wharton marcou 4,24 no ranking da Business Insider.

Os alunos que acabam de se formar na instituição podem ter um incremento salarial de 120% com relação ao que ganhavam antes do MBA. Em valores médios, a remuneração ao sair do MBA de Wharton deve ser de 172.353 dólares, segundo o Financial Times.

Custo médio do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 93 mil dólares

4. Massachusetts Institute of Technology (MIT) - Sloan School of Business

Numa escala de 0 a 5, o MIT marcou 4,10 no ranking da Business Insider. É a segunda escola mais presente nos sonhos dos brasileiros que querem fazer MBA no exterior.

De acordo com pesquisa do Financial Times, quem se formou este ano na instituição pode ter um aumento salarial de 120% quando comparado ao que recebiam antes de entrar no curso.

Custo médio do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 87.932 dólares

5. London Business School

Numa escala de 0 a 5, a London Business School marcou 4,07 no ranking da Business Insider.

Quem terminou o MBA integral da London Business School este ano tem um futuro promissor pela frente. Segundo o Financial Times, os recém-formados podem ter um incremento salarial de 134% com relação ao que ganhavam antes do MBA. Isso rende cerca de 152.981 dólares de salário anual.

Custo do curso (sem despesas com custo de vida):57.500 libras

6. Booth School of Business (Universidade de Chicago)

Numa escala de 0 a 5, a Booth marcou 3,98 pontos no ranking da Business Insider.

A perspectiva para quem terminou o MBA na Universidade de Chicago este ano é ter um salário anual inicial médio de 152.585 dólares - valor 109% maior do que os recém-formados recebiam antes de entrar no programa, segundo o Financial Times.

Custo estimado do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 88.683 dólares

7. Columbia Business School (Universidade de Columbia)

Numa escala de 0 a 5, a Columbia marcou 3,98 pontos no ranking da Business Insider.

Os formados em 2012 da Columbia Business School podem esperar um aumento de salário da ordem de 131% com relação ao que ganhavam antes do MBA. Em média, eles devem se formar com uma perspectiva de salário de 166.497 dólares, segundo o FT.

Custo estimado do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 90.610 dólares

8. Northwestern University: Kellogg School of Management

Numa escala de 0 a 5, a Kellogg marcou 3,83 pontos no ranking da Business Insider.

Com um incremento salarial de 96% com relação a remuneração anterior o MBA, quem terminou o MBA integral em 2012 em Kellogg tem a promessa de receber um salário anual médio de 145.834 dólares. Pelo menos, segundo o ranking do Financial Times.

Custo estimado do primeiro ano (com moradia, alimentação e outros): 81.229 dólares

9. Dartmouth College (Tuck Business School)

Numa escala de 0 a 5, a Tuck marcou 3,69 pontos no ranking da Business Insider. A avaliação faz sentido.

Segundo ranking do Financial Times, quem acabou de se formar na Tuck tem uma perspectiva de incremento salarial da ordem de 111% com relação ao que ganhava antes do MBA. Isso garante, em média, um salário anual de 151.182 dólares.

No último ranking da The Economist, a escola conquistou a primeira posição.

Custo do MBA integral (mais gastos com moradia e outras despesas no primeiro ano): 85.950 dólares

10. INSEAD

Com bases na França e no Cingapura, o curso do INSEAD marcou 3,62 pontos em uma escala de 5 pontos na avaliação do Business Insider.

Segundo o ranking do Financial Times, o programa promete para os alunos que se formaram em 2012 um incremento salarial de 97% com relação ao que recebiam antes do MBA. No último ranking da US News de programas de MBA fora dos Estados Unidos, a escola conquistou a primeira posição.

Custo do MBA integral: 58 mil euros (sem gastos com custo de vida)

USA aprova 1* teste caseiro para diagnostico de HIV

Por Efe

O governo americano anunciou nesta terça-feira, 3, a aprovação do primeiro teste caseiro para detectar o HIV.

O FDA (órgão que regulamenta alimentos e remédios) autorizou a comercialização do OraQick In-Home HIV Test, que proporciona, em 20 a 40 minutos, o resultado do exame de uma amostra de saliva.

O FDA advertiu que um resultado positivo não significa, definitivamente, que a pessoa esteja infectada com o vírus, e que deve ser confirmado por exames feitos por médicos.

A empresa OraSure Technologies, fabricante do teste, diz que é 'o primeiro teste rápido de diagnóstico para uma doença infecciosa aprovado pelo FDA para venda sem receita".

"A aprovação do teste representa um grande avanço na detecção do HIV", diz em declaração o presidente e diretor executivo, Douglas Michels.

"Pela primeira vez as pessoas terão acesso a um teste oral que pode ser feito em casa e que permitirá conhecer sua condição no conforto de seu lar para que obtenham cuidados médicos se necessário."

O teste para o exame é uma versão para venda sem receita do exame OraQuick ADVANCE(R) HIV 1/2 Antibody Test, exame mais vendido no mercado, com milhões de unidades adquiridas por hospitais, clínicas e consultórios.

OraSure disse esperar que o novo produto esteja disponível para venda em outubro em mais de 30 mil farmácias americanas e pela internet.

Resolução da Anvisa prevê venda de exemplares de medicamentos

Já está em vigor a resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) que prevê a obrigatoriedade das empresas de remédios de referência a vender exemplares dos medicamentos aos laboratórios interessados em fabricar genéricos ou similares dos produtos.
O objetivo da medida é facilitar o acesso da indústria de genéricos aos medicamentos originais que não estão nas prateleiras das farmácias, como os usados apenas em hospitais ou distribuídos por programas do governo, e agilizar a entrada de novos genéricos no mercado.
As empresas farmacêuticas de genéricos precisam do remédio original para fazer testes de bioequivalência - que comprovam a segurança e eficácia da cópia e, com isso, conseguir o registro da Anvisa para o genérico. No entanto, alguns laboratórios reclamavam da demora, de até seis meses, para conseguir as amostras.
“A empresa detentora de registros de medicamentos de referência que estejam sendo normalmente comercializados no país, mas que não estejam disponíveis no comércio farmacêutico varejista deverá disponibilizá-los para aquisição pelas empresas interessadas no desenvolvimento de medicamentos genéricos ou similares e pelos centros de equivalência farmacêutica e demais centros analíticos habilitados e os centros de bioequivalência/biodisponibilidade relativa certificados para a realização dos estudos, por meio de um distribuidor/estabelecimento comercial autorizado”, diz resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) publicada na edição de ontem (19) do Diário Oficial da União.
De acordo com o texto, o laboratório interessado deverá pagar pelas amostras. Quem não conseguir o exemplar deve comunicar à Anvisa. A partir daí, a agência reguladora poderá notificar o fabricante do remédio original para que venda o produto no prazo máximo de dois meses.
No caso de a amostra não ser entregue por falta do medicamento de referência em estoque, a Anvisa pode autorizar a empresa de genérico a comprar o mesmo remédio em outro país e o fabricante será notificado para explicar a ausência do original.
São considerados medicamentos de referência o remédio original e com marca registrada que serve de parâmetro para a fabricação de genéricos e similares. Informações da Agência Brasil.

Emails detalham acordo entre Obama e indústria farmacêutica dos EUA

Por último segundo

Depois de semanas de negociações, os lobistas da indústria farmacêutica começaram a ficar nervosos. Para garantir um acordo com a Casa Branca sobre a reforma no sistema de saúde, eles precisavam ter certeza de que o presidente Barack Obama impediria uma proposta apresentada por seus aliados liberais destinada a derrubar os preços dos medicamentos.

Em 3 de junho de 2009, um dos lobistas enviou um email a Nancy-Ann DeParle, conselheira do presidente para a saúde. DeParle deu garantias ao lobista, embora Obama estivesse no exterior.

Desta maneira, a equipe de Obama sinalizou a possibilidade de pôr de lado o apoio à reimportação de medicamentos a preços mais baixos e solidificou um pacto com uma indústria que havia difamado durante a campanha. Esta colaboração improvável com a indústria farmacêutica foi central para a proposta de Obama para reformar o sistema nacional de saúde.

Republicanos divulgam mensagens trocadas entre equipe do presidente e lobistas da saúde em meio à negociação sobre reforma do setor
A troca de emails naquele dia, há três anos, estava entre mensagens divulgadas nas últimas semanas por republicanos. Os contornos gerais das relações do governo com a indústria eram conhecidos em 2009, mas os emails recém-divulgados revelam os compromissos subjacentes a uma lei que agora aguarda a aprovação da Suprema Corte.

O acordo feito por Obama em 2009 representou um momento crucial em sua precoce presidência, quando o idealismo inebriante da campanha colidiu com a realidade confusa da política de Washington. Um presidente que havia prometido veicular todas as negociações na emissora C-SPAN fez um acordo a portas fechadas com uma indústria de lobby poderoso, significando para alguns apoiadores liberais desiludidos a perda da inocência, ou talvez mesmo o triunfo do cinismo.

Mas o acordo foi considerado necessário pelo presidente para evitar a oposição da indústria, que durante gerações frustrou os esforços para dar cobertura aos não segurados. Sem o acordo, no qual a indústria concordou em fornecer US$ 80 bilhões para expandir a cobertura em troca de proteção contra políticas que custariam mais, Obama calculou que poderia não chegar a lugar algum.

"Ao longo de sua campanha, o presidente deixou claro que levaria todas as partes interessadas para a mesa de negociações a fim de aprovar a reforma de saúde, mesmo adversários de longa data como a indústria farmacêutica", disse Dan Pfeiffer, diretor de comunicações da Casa Branca. "Ele entendeu corretamente que a falta de vontade de trabalhar com pessoas de ambos os lados da questão foi uma das razões pelas quais a aprovação de uma reforma da saúde levou quase um século."

Os republicanos veem o acordo como hipócrita. "Ele disse que seu governo seria o mais aberto, honesto e transparente, sem lobistas elaborando projetos de lei", disse o congressista Michael C. Burgess, do Texas, um dos republicanos no Comitê de Energia e Comércio que está analisando o acordo. "Então, quando chegou a hora, os lobistas entraram e os projetos de lei foram escritos."

Alguns liberais incomodados com o acordo em 2009 agora acham a crítica republicana difícil de aceitar dados os laços de longa data do partido com a indústria.

"Os republicanos anunciando esses emails é como uma raposa reclamando que alguém invadiu o galinheiro", disse Robert Reich, secretário de Trabalho durante o governo do presidente Bill Clinton. "É triste dizer, mas isso é chamado de política em uma época em que as grandes corporações têm um veto efetivo sobre legislações importantes que lhes dizem respeito e quando o Partido Republicano é normalmente o beneficiário. Neste caso, o Partido Republicano foi enganado. Quem são eles para reclamar?"

Em comunicado, a Organização dos Fabricantes Farmacêuticos da América afirmou que suas interações com Casa Branca fizeram parte de sua missão para "garantir o acesso dos pacientes" a medicamentos de alta qualidade.

Por Peter Baker

Vacina contra a doença de Alzheimer com bons resultados em ensaio clínico

Pela primeira vez, uma vacina contra a doença de Alzheimer teve bons resultados num ensaio clínico. Liderada pelo Instituto Karolinska, na Suécia, uma equipa de cientistas testou a nova vacina durante um ensaio que envolveu 58 doentes de Alzheimer. Verificou-se, segundo o estudo publicado na revista The Lancet Neurology, que a vacina conseguiu desencadear a produção de anticorpos contra uma proteína que se acumula no cérebro destes doentes e o danifica – a beta-amilóide.

A doença de Alzheimer não tem cura e todos os tratamentos actualmente disponíveis limitam-se a tentar abrandar os sintomas. Neste momento, há cerca de 36 milhões de pessoas com Alzheimer em todo o mundo. Em 2050, pensa-se que serão 115 milhões.

A beta-amilóide vai-se acumulando no cérebro e formando placas, que destroem os neurónios e degradam progressivamente as funções corporais em geral. Não se conhecem as causas exactas da doença de Alzheimer, que inicialmente tem como sintomas a dificuldade em recordar as memórias recentes porque a acumulação das placas provoca as primeiras lesões nas regiões cerebrais envolvidas na formação de novas memórias. À medida que a doença progride, outras regiões do cérebro são afectadas pelos agregados de beta-amilóide. Só depois da morte do doente é que se comprova a doença, através da análise de amostras do cérebro, para verificar a presença das placas.

Já tinha havido um ensaio clínico para testar uma vacina, há cerca de uma década. Mas correu mal, recorda o Instituto Karolinska em comunicado, e o ensaio foi interrompido porque provocou muitas reacções adversas (a vacina activava certos linfócitos T, células do sistema imunitário, mas que depois começaram a atacar o próprio tecido cerebral).

Agora, a equipa de Bengt Winblad, que foi patrocinada pela empresa farmacêutica Novartis, testou a nova vacina – chamada CAD106 –, que procura induzir a produção de anticorpos contra a beta-amilóide. “Neste segundo ensaio clínico em humanos, a vacina foi modificada para afectar apenas a prejudicial beta-amilóide”, lê-se no comunicado.

Neste ensaio, de fase 1 (que testa a segurança e tolerância de um novo medicamento), 46 dos 58 participantes receberam a vacina e aos restantes 12 foi dado um placebo (uma substância sem acção biológica). “Os investigadores descobriram que 80% dos doentes envolvidos nos ensaios desenvolveram os seus próprios anticorpos contra a beta-amilóide sem efeitos secundários durante os três anos do estudo. Isto sugere que a CAD106 é um tratamento tolerável para os doentes com doença de Alzheimer ligeira a moderada”, lê-se ainda.

Para avaliar e confirmar a eficácia da vacina, terão agora de ser feitos ensaios clínicos com mais doentes, sublinha a equipa no artigo.

Eli Lilly abre centro de P&D focado na diabetes na China

Por RCM

A Eli Lilly anunciou a abertura do Lilly China R&D Center (LCRDC), um centro de pesquisa e desenvolvimento (P&D) na China, onde a empresa diz que o objectivo será o de desenvolver medicamentos para a diabetes “com novos mecanismos de acção que podem ser adaptados especificamente para a população chinesa para retardar a progressão da doença”. A curto prazo, a farmacêutica disse que o trabalho na unidade de Xangai, que emprega cerca de 150 cientistas e funcionários contratados principalmente na China, incidirá sobre a avaliação de um conjunto de alvos altamente selectivos "com potencial para produzir candidatos robustos", avança o site FirstWord.

A companhia indicou que explorar os perfis genéticos de pessoas chinesas, e eventualmente, asiáticas, com diabetes é uma área-chave de investigação que está a ser realizada no LCRDC. Bei Betty Zhang, gerente geral do centro, referiu que cerca de três quartos dos pacientes chineses com diabetes têm controlo inadequado da sua doença. A responsável disse que "a comunidade de investigação precisa de compreender melhor os factores genéticos e ambientais que estão por trás desta epidemia, para que possamos descobrir medicamentos que abordam esses factores".

Jan Lundberg, presidente da Lilly Research Laboratories, disse que apesar de o centro de I&D ir fazer a sua própria investigação, vai trabalhar em estreita colaboração com o principal laboratório da Eli Lilly, em Indianápolis, em muitos projectos.

Separadamente, a Eli Lilly anunciou um novo acordo com a Covance para estabelecer uma parceria de descoberta de medicamentos para a diabetes na China, em que a divisão da Covance na China irá fornecer ao LCRDC uma vasta gama de serviços, incluindo estudos de farmacologia, avaliação de farmacocinética e outras investigações pré-clínicas para testar e avaliar potenciais candidatos a medicamentos para a diabetes.

Watson adquire o Grupo Actavis por EUR 4,25 bilhões

Por Dikajob

A Watson Pharmaceuticals e a Actavis Group anunciaram hoje em conjunto que a Watson assinou um acordo definitivo para adquirir a Actavis por aproximadamente EUR 4.25 bilhões iniciais. Como resultado dessa aquisição, a Watson vai se tornar a terceira maior empresa de genéricos do mundo em 2012 prevendo uma receita de aproximadamente US$8bilhões.

Pague Menos vai abrir capital

Por MARINA GAZZONI, estadão.com.br

A rede de farmácias cearense Pague Menos informou ontem que seu conselho de administração aprovou a abertura de capital da empresa. O pedido de registro da oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) foi encaminhado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na quinta-feira. A Pague Menos é a terceira maior rede de farmácias brasileira, com 522 lojas e faturamento bruto de R$ 2,87 bilhões em 2011.
A Pague Menos vai à bolsa de valores levantar recursos para financiar o seu plano de expansão. Criada em 1981 pelo empresário Deusmar de Queirós, a rede caiu da primeira para a terceira posição no varejo farmacêutico em 2011, após duas grandes fusões, segundo dados da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma).
A nova líder do ranking é a empresa formada pela união de Drogasil e Droga Raia, que somou uma receita conjunta de R$ 4,7 bilhões no ano passado. A segunda colocada é resultado da fusão da Drogaria São Paulo com a Pacheco - as duas redes faturaram R$ 4,4 bilhões nos 12 meses encerrados em junho de 2011, o último dado disponível.
Segundo o prospecto da oferta, a Pague Menos pretende crescer de forma orgânica em cidades com mais de 80 mil habitantes. 'Nos diferenciamos de nossos concorrentes, principalmente no tocante ao posicionamento estratégico, já que optamos por crescer organicamente', disse a empresa no relatório de divulgação de resultados do primeiro trimestre. A maioria de suas lojas está na região Nordeste, principalmente no Ceará, onde fica a sede da empresa.
Para o sócio-diretor da consultoria Alvarez & Marsal, Eduardo Seixas, o caminho mais rápido para a expansão é a compra de redes regionais. 'O crescimento orgânico é bom, mas, para voltar à liderança, só com aquisições', disse. 'Uma rede de varejo não pode parar de crescer ou será engolida por concorrentes.'
Mas comprar uma varejista no setor farmacêutico será cada vez mais difícil e concorrido, diz Seixas. Além da Pague Menos, a Brazil Pharma prepara o seu IPO e deve usar o capital levantado na Bolsa para aquisições.
Oferta. Essa é a segunda vez que a Pague Menos tenta abrir o capital. Em 2009, a crise fez a empresa desistir do IPO. O registro inicial de companhia aberta foi concedido pela CVM em outubro de 2011. Desde então, a companhia aguardava o momento favorável para lançar a oferta.
Em comunicado, a empresa informou que a quantidade total de ações poderá ser 20% maior que o total de papéis inicialmente ofertados. A Pague Menos afirmou que em breve serão divulgadas informações sobre as condições da oferta. O coordenador líder do IPO será o Itaú BBA. O Credit Suisse, o BB Investimento e o Santander também participarão da emissão de ações. / COLABOROU GUILHERME AMORIM

Cientistas desvendam mecanismo epigenético que mantém viva célula de câncer

Por Fábio de Castro
Agência FAPESP – Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos com participação brasileira identificou as alterações epigenéticas que são essenciais para a sobrevivência de células cancerosas. O estudo demonstrou experimentalmente que as células tumorais morrem quando são reativados os genes que haviam sido “desligados” pela anomalia epigenética.


Estudo realizado nos Estados Unidos com participação brasileira identifica modificações essenciais para sobrevivência de tumores (Wikipedia)
Epigenética é a informação genômica que não faz parte da sequência do DNA. Em geral, as células cancerosas apresentam padrões anômalos de metilação do DNA. A metilação é o principal mecanismo epigenético, no qual um grupo metil é transferido para algumas bases de citosina do DNA. Padrões aberrantes de metilação podem levar as células cancerosas a uma transformação maligna.
O trabalho teve seus resultados publicados na edição desta segunda-feira (14/05) da revistaCancer Cell. O primeiro autor do artigo, Daniel Diniz de Carvalho, realiza pós-doutorado no Departamento de Urologia, Bioquímica e Biologia Molecular da Universidade do Sul da Califórnia (Estados Unidos).
Graduado em medicina veterinária pela Universidade de Brasília (UnB), Carvalho concluiu em 2009 doutorado, com Bolsa da FAPESP, no Instituto de Ciências Biomédicas (ICB) da Universidade de São Paulo (USP), na área de imunologia, sob a orientação do professor Gustavo Amarante-Mendes.
Trabalhos anteriores de Carvalho já haviam gerado resultados importantes, publicados nas revistas Oncogene , do grupo Nature, e PLoS Genetics. O cientista acaba de ser contratado pela Universidade de Toronto (Canadá), onde coordenará seu próprio laboratório no Instituto de Câncer de Ontário, da mesma instituição.
Segundo Carvalho, o principal objetivo de sua linha de pesquisa, que terá continuidade no Canadá, é contribuir para o desenvolvimento de uma nova geração de terapias epigenéticas.
“Há terapias epigenéticas sendo usadas clinicamente, mas elas mudam todo o padrão do DNA, ativando não apenas os genes que impedem a sobrevivência do tumor, mas também vários outros que não deveriam ser ativados. Por serem inespecíficas, são terapias de alto risco. Neste estudo, identificamos alvos importantes para o futuro desenvolvimento de uma segunda geração, mais eficiente, de terapias epigenéticas”, disse à Agência FAPESP.
Todas as células do organismo possuem a mesma informação genética. O que garante a diferenciação entre elas, possibilitando a formação de vários tecidos, é o fato de determinados genes estarem ligados ou desligados. Essa regulagem é feita por mecanismos epigenéticos, com a metilação de DNA e alterações na cromatina.
“Quando esse mecanismo é desfigurado por uma alteração epigenética, podem surgir várias doenças, em especial o câncer. Quando essa alteração leva a célula a se tornar um tumor, ela perde ainda mais o controle do mecanismo de regulação. A célula começa então a acumular outras mutações que não têm importância nenhuma na gênese do tumor”, explicou.
Distinguir as alterações epigenéticas importantes – que garantem a sobrevivência do tumor – das alterações causadas pela própria presença do tumor é um grande problema para a ciência.
“Com as novas técnicas de sequenciamento disponíveis, mapeamos todas as alterações genéticas e epigenéticas. Mas como só analisamos a célula tumoral no fim do processo, não sabemos quais alterações são a causa e quais são consequências”, disse Carvalho.
Genes fundamentais
Identificar as alterações epigenéticas essenciais para a sobrevivência do tumor é fundamental para identificar alvos terapêuticos adequados, segundo Carvalho.
“Uma alteração genética, como uma mutação, é uma alteração definitiva. Mas as alterações epigenéticas são reversíveis e por isso mesmo são muito interessantes para possíveis terapias”, disse.
Para identificar as alterações epigenéticas essenciais, os cientistas analisaram uma célula tumoral com grande quantidade de metilação aberrante e, gradualmente, reduziram os níveis de enzimas que produzem a metilação no DNA.
“Reduzindo a disponibilidade de metilação, colocamos pressão para que a metilação só fosse dirigida às regiões genômicas fundamentais. Até certo momento a célula cancerosa sobrevivia. Depois de certo nível de redução a célula não sobrevivia e sabíamos então que os últimos genes metilados eram essenciais para a sobrevivência do tumor”, disse Carvalho.
Em seguida, os cientistas mapearam o genoma e descobriram onde se localizavam os genes fundamentais. Utilizando amostras de tumores do consórcio internacional The Cancer Genoma Atlas, verificaram que os genes fundamentais estavam sempre metilados e inativos em células tumorais.
“Depois reativamos esses genes nas células, para verificar se realmente eram importantes. Assim que os genes eram reativados, as células tumorais morriam. De fato, a sobrevivência do tumor só é possível quando esses genes estão silenciados”, afirmou.
Embora inativos, os genes fundamentais permanecem intactos na célula tumoral. Segundo Carvalho, o desafio agora é descobrir como reverter a metilação do DNA, reativando esses genes para matar o tumor.
“Um dos principais objetivos dessa linha de pesquisa é identificar um mecanismo que permita a demetilação de genes específicos, viabilizando uma segunda geração de terapias epigenéticas. Outra meta consiste em melhorar os resultados das terapias epigenéticas inespecíficas que, ao ativar muitos genes da célula tumoral, a tornam imunogênica. Achamos que podemos aprimorar essas terapias combinando-as com a imunoterapia”, disse.
O artigo DNA Methylation Screening Identifies Driver Epigenetic Events of Cancer Cell Survival(doi:10.1016/j.ccr.2012.03.045), de Daniel Diniz de Carvalho e outros, pode ser lido por assinantes da Cancer Cell em www.cell.com/cancer-cell.

Execução!

Por Hsm

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”, afirmou o professor.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou nas métricas mensuráveis tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Estratégia corporativa e estratégia de negócios

Hrebiniak explicou que a estratégia corporativa agrega valor e afeta a implementação da estratégia de negócios, e a execução da estratégia de negócios, por sua vez, afeta a implementação da estratégia corporativa. “É de suma importância integrar as estratégias corporativas e de negócios. Isso significa que é necessária uma comunicação efetiva entre os níveis, juntamente com os processos que permitem que os responsáveis pelas decisões cheguem a um consenso sobre as estratégias, as metas e a métrica de desempenho”.

Enquanto a estratégia corporativa se preocupa com gestão de portifólio, unidades de negócios, fusões, aquisições e carteiras de clientes, a estratégia de negócios se preocupa com o lucro “cash cows” (unidades mais lucrativas), e é crítica, importante, e afeta diretamente a execução da estratégia corporativa.

Ele ressaltou que a revisão da estratégia é um método de obter essa integração das estratégias corporativa e de negócios. “As necessidades estratégicas de longo prazo da organização devem ser transformadas em objetivos operacionais de curto prazo, a fim de que seja possível executar a estratégia de forma bem-sucedida”. Para ele, o curto prazo é essencial para uma execução bem-sucedida. “Normalmente os gerentes gastam muito tempo nessa etapa. Faz-se necessário ter objetivos operacionais de curto prazo que forneçam medidas ou métricas que possam ser usadas para avaliar os planos e esforços da execução”, salienta.

A estratégia cria demandas de recursos e capacidades organizacionais. O desenvolvimento de habilidades e competências apropriadas é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Contudo, o especialista deixa o alerta: “Deve-se tomar muito cuidado na hora de mudar a estratégia ou buscar estratégias diferentes ao mesmo tempo, pois as habilidades e competências necessárias variam de acordo com a estratégia seguida”.

Tecnisa vira e tem prejuízo de R$ 11,3 mi no trimestre

Por Exame
São Paulo - A Tecnisa registrou prejuízo de R$ 11,333 milhões no primeiro trimestre deste ano, revertendo o lucro de R$ 60,827 milhões no mesmo período de 2011, anunciou a companhia na segunda-feira por meio de comunicado.

O Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) ajustado atingiu R$ 31,195 milhões de janeiro a março, queda de 71,7% ante os R$ 110,287 milhões apurados em igual intervalo de 2011. A margem Ebitda registrou recuo de 15,3 pontos porcentuais, para 11,2%.

A receita operacional líquida da companhia somou R$ 279,207 milhões no primeiro trimestre, queda de 33% ante janeiro a março do ano passado.

Em abril, a Tecnisa anunciou que as vendas contratadas no primeiro trimestre somaram R$ 253,2 milhões, resultado 53,7% menor em comparação com igual período de 2011. Já a velocidade de vendas, expressa pelo indicador Vendas Sobre Oferta (VSO), foi de 11,6% no trimestre.

Segundo a empresa, o desempenho de vendas de janeiro a março foi afetado pela ausência de lançamentos no período. Para este ano, a companhia pretende lançar R$ 2,2 bilhões em valor geral de vendas (VGV) próprio, volume que pode representar estabilidade em relação ao lançado em 2011.

No primeiro trimestre, a empresa entregou três empreendimentos, totalizando 508 unidades e correspondendo a um VGV Tecnisa de R$ 99,2 milhões. No primeiro trimestre do ano passado, a empresa havia entregue dois empreendimentos, com VGV de R$ 17,0 milhões. A carteira de terrenos da companhia contabilizou um VGV potencial de R$ 8,165 bilhões no período.

A Tecnisa encerrou o primeiro trimestre com R$ 2 bilhões em estoque a valor de mercado, resultado 23% maior em relação ao primeiro trimestre de 2011 e uma queda de 9,9% em relação ao quarto trimestre do ano passado.

5 CEOs que já deveriam ter sido demitidos, segundo a Forbes

Por Exame
São Paulo – As últimas semanas foram um calvário para Scott Thompson, cujo currículo foi desmascarado por Daniel Loeb, um dos maiores acionistas do Yahoo!. Uma graduação em Ciências da Computação constava entre suas qualificações – mas ele nunca a cursou. O episódio levou Thompson a se demitir da presidência do Yahoo!.

Para Adam Hartung, colaborador da revista americana Forbes, embora grave, o caso de Thompson está longe de ser o pior. O articulista listou cinco executivos que já deveriam ter sido demitidos há tempos. Clique nas fotos e veja quem são:


Para Hartung, John Chambers foi um bom CEO para a Cisco na época das vacas gordas. Comandando a empresa desde 1995, o executivo viu o valor das ações bater no teto em 2001. Desde então, porém, mostrou-se incapaz de conduzi-la em meio à crise e à mudança de tecnologia, com o avanço da computação em nuvem.

Segundo o articulista da Forbes, as três reestruturações efetuadas por Chambers nesse período se parecem mais a “rearranjar as cadeiras no deck do Titanic”. Os investidores perceberam – e a empresa vale, hoje, apenas 24% do que valia em 2001.


Quem pensaria em demitir Jeffrey Immelt, o sucessor de Jack Welch na General Electric? Bom, Hartung é um deles. Em sua opinião, sob Immelt, a GE perdeu aquilo que mais a caracterizava: o poder de criar e inovar mercados.

Immelt careceria da capacidade de inspirar a GE e de lhe dar um rumo, em meio ao avassalador avanço da tecnologia nos dias de hoje.


Mike Duke não deve cair por maus resultados financeiros. O problema, segundo Hartung, seria ético: antes de assumir o comando global do Walmart, em 2009, Duke era o diretor da área de negócios internacionais da empresa. Agora, a empresa é suspeita de, sob seu comando, subornar autoridades mexicanas para acelerar a expansão local.

A suspeita colocaria o Walmart na contramão de uma lei dos Estados Unidos que impede que empresas que operem no país pratiquem qualquer ato ilícito, como o pagamento de propinas.


Edward Lampert é o presidente do conselho de administração da Sears, e não seu presidente executivo, mas isso não o poupou da mira de Hartung. O colunista da Forbes afirma que, na prática, é ele quem dá as cartas na rede de varejo – e o responsável por torná-la “irrelevante” no cenário mundial.

Faltaria a Lampert visão estratégica. Além disso, ele consumiria muito tempo em uma prática condenável para qualquer executivo: a famigerada microgestão.


Steve Ballmer, o presidente da Microsoft, vai colocar à prova sua auto-estima se ler o que Hartung escreveu sobre ele. A expressão mais leve que o colunista da Forbes utiliza é “o pior CEO de uma companhia aberta americana hoje”.

Sob o comando de Ballmer, a Microsoft teria ignorado alguns dos mercados mais lucrativos ou promissores de nosso tempo, como o de música digital e tablets. Além disso, teria envolvido parceiros, como a Dell e a Nokia, em estratégias equivocadas que dragaram também os ganhos dessas companhias.

Cientistas geram eletricidade a partir de vírus

Por Dikajob

Cientistas descobriram um jeito de gerar força usando vírus geneticamente modificados que convertem energia mecânica em eletricidade. O estudo foi publicado no periódico Nature Nanotechnology.
Os pesquisadores usaram um vírus chamado M13 — que só ataca bactérias — para construir um gerador de eletricidade. É o primeiro dispositivo do tipo a produzir eletricidade a partir das propriedades piezoelétricas de um organismo biológico, nesse caso o vírus M13. A piezoeletricidade é o acúmulo de carga elétrica em um sólido em resposta a um estímulo mecânico.
Ao bater os dedos em cima de uma superfície coberta com vírus geneticamente modificados, o dispositivo gera força suficiente para operar uma tela de cristal líquido.
A descoberta pode levar ao desenvolvimento de dispositivos que geram energia a partir de movimentos prosaicos, como fechar uma porta ou subir escadas. O gerador poderia estar embutido na sola do sapato ou na dobradiça da porta.
Primeiro passo - Os M13 se organizam espontaneamente na forma de um plano quando colocados em conjunto. Os pesquisadores descobriram que 20 camadas é o ideal para gerar o efeito mais forte. Quando se aplica pressão no gerador, ele produz 400 milivolts de tensão, pouco menos do que um quarto da tensão de uma pilha comum.
Agora, os cientistas trabalham para melhorar o rendimento do gerador. "Nosso trabalho é um primeiro passo para o desenvolvimento de geradores de eletricidade portáteis e outros dispositivos baseados em bioeletrônica", disse o bioengenheiro Seung-Wuk Lee, um dos autores do estudo.
Saiba mais
Piezoeletricidade
O efeito piezoelétrico foi descoberto em 1880 pelos físicos franceses Jacques e Pierre Curie. Desde então é observado em cristais, cerâmica, ossos, proteínas e DNA. É o acúmulo de carga elétrica em resposta a um estímulo mecânico. A palavra "piezoeletricidade" significa eletricidade resultante da pressão. O exemplo mais comum é o acendedor manual de fogão. Ao ser pressionado ele gera uma faísca.

Pfizer diz adeus às vendas multimilionárias do Lípitor

Por Dikajob
WSJ
Por JONATHAN D. ROCKOFF
Agora é tchau mesmo, Lípitor.
A Pfizer Inc. realizou um experimento intrigante em marketing de marcas este ano, anunciando intensivamente o remédio contra colesterol Lípitor nos Estados Unidos mesmo depois de ter perdido sua patente, em 30 de novembro.
Mas depois de gastar mais de US$ 87 milhões promovendo o Lípitor, a maior farmacêutica do mundo agora decidiu abandonar discretamente o remédio que já foi seu maior gerador de receita, já que mais versões genéricas devem chegar logo às farmácias.

Lípitor perdeu a patente em novembro
Executivos da Pfizer disseram ao The Wall Street Journal que a empresa não está mais negociando novos contratos para vender o Lípitor a planos de saúde, que começaram a fechar acordos para comprar versões genéricas muito mais baratas. A empresa parou recentemente de enviar vendedores a consultórios médicos para promover o Lípitor e parou de anunciar o medicamento em meio impresso, televisivo ou on-line, um gasto publicitário que já chegou a US$ 272 milhões por ano.
"O cenário em geral será muito mais hostil" para a venda do Lípitor aos níveis que a Pfizer já conseguiu, disse Albert Bourla, que comanda a divisão responsável por vender o Lípitor e outros medicamentos da Pfizer cuja patente nos EUA venceu.
O Lípitor, que no auge gerou US$ 12,9 bilhões em vendais anuais para a Pfizer, começou a enfrentar a concorrência dos genéricos assim que a patente venceu, no fim de novembro. Geralmente, as farmacêuticas abandonam o marketing de um remédio quando concorrentes mais baratos chegam ao mercado. Mas a Pfizer tentou espremer o máximo possível de faturamento do Lípitor enquanto a concorrência dos genéricos ainda estava começando, com ajuda de marketing, promoções e descontos substanciais.
Por quanto tempo a Pfizer continuaria com esse esforço era um mistério. Executivos da Pfizer disseram que consideram o plano um sucesso e que o remédio manteve 33% do mercado e gerou US$ 383 milhões em receita nos EUA no primeiro trimestre. Mas agora eles dizem que a empresa não pode esperar que a droga continue gerando essa receita depois de 31 de maio, quando enfrentará uma nova onda de genéricos e o preço deve desabar.
A mudança com o Lípitor é o fim de uma era na farmacêutica sediada em Nova York. O Lípitor, marca criada pela Pfizer para a substância atorvastatina, já chegou a responder por um quarto da receita da Pfizer e a tornou a maior farmacêutica do mundo em vendas. Mas como muitas outras empresas do ramo que perdem a proteção de patentes, ela precisa agora se focar em novos caminhos para crescer. Para o novo estágio em sua evolução, a Pfizer tenta agora se transformar numa empresa mais enxuta.
A Pfizer está reestruturando suas operações para cortar custos e fechou acordo no mês passado para vender seu negócio de nutrição infantil para a Nestlé SA por US$ 11,85 bilhões, como parte dos esforços para se concentrar em medicamentos. A empresa também planeja desmembrar a divisão de saúde animal.

Para continuar crescendo, a empresa precisa elevar as vendas de produtos como a vacina pneumocócica Prevnar 13, que recebeu autorização das autoridades no final do ano passado para pacientes adultos com idades acima de 50 anos, e ter aprovados novos medicamentos. Em uma votação recente, uma comissão de peritos da FDA, a agência que regula o mercado de remédios e alimentos dos Estados Unidos, recomendou a aprovação do tofacitinib, novo medicamento para a artrite reumática da Pfizer.
No entanto, a analista do Credit Suisse Catherine Arnold diz que a Pfizer ainda pode ser grande demais para que os cortes de custos e lançamentos de novas drogas como o tofacitinib tenha um efeito significativo. É preciso muito mais para mudar esse cenário, diz Arnold. "Eles terão que fazer coisas como recomprar mais ações."
A Pfizer disse que recomprou US$ 9 bilhões em ações no ano passado e planeja comprar outros US$ 5 bilhões este ano.
Em seu esforço para arrancar mais vendas do Lípitor, a Pfizer gastou mais de US$ 87 milhões em publicidade, marketing médico e distribuição de amostras desde que perdeu a proteção de patentes em 30 de novembro, de acordo com a Cegedim Strategic Data.
Greg Reeder, que supervisiona o marketing do Lípitor nos EUA, atribui a preservação de mercado da Pfizer à assistência direcionada que a companhia ofereceu para pacientes que optaram por continuar com a marca.
A Pfizer disse que vai continuar a promover a droga em mercados emergentes, onde ela ainda vê oportunidade para vendas substanciais.

EUA: farmacêutica pagará US$ 1,6 bi por anúncio enganoso

Pelo portal Terra

Uma empresa farmacêutica americana concordou em pagar US$ 1,6 bilhão (cerca de R$ 3 bilhões) em compensações após ter feitos anúncios considerados enganosos de um medicamento usado para estabilizar o humor. A companhia Abbott Laboratories instruiu seus departamentos comerciais a criar campanhas para o medicamento Depakote, para usos que não haviam sido aprovados pelo órgão regulador oficial dos Estados Unidos.
O medicamento pode ser usado em casos de transtorno bipolar e epilepsia, mas estava sendo vendido para tratar casos de demência e autismo. Segundo um comunicado do Departamento de Justiça americano, a Abott contava com um departamento especialmente voltado para comercializar a droga em hospitais.
A companhia informava que o medicamento poderia ser usado para controlar a agitação característica de pacientes nos estágios iniciais da demência, apesar de não contar com quaisquer provas científicas de que o Depakote era seguro e eficaz para esse uso.
Estratégia empresarial
A conduta ilegal, segundo o procurador-geral americano Timothy Heaphy, não foi obra de algum representante comercial que agiu por conta própria, mas sim uma ampla estratégia da empresa, colocada em prática entre1998 e 2006.
Reuben Guttman, um advogado que representou algumas das pessoas que fizeram denúncias contra a companhia, disse que a Abott se valia de duas categorias vulneráveis de pacientes - idosos e crianças. A empresa "violou as normas básicas de cuidados de saúde e ética", afirmou.
Documentos judiciais mostraram ainda que a Abott também comercializou o Depakote para tratar a esquizofrenia, mas testes clínicos não conseguiram provar que a droga era mais eficiente do que medicamentos antipsicóticos tradicionalmente usados no em tratamento da doença.
A Abott Laboratories terá agora de pagar um total de US$ 800 milhões (cerca de R$ 1,5 bilhão) para o governos federal e estaduais, US$ 700 milhões em penalidades criminais e mais US $ 100 milhões para resolver as questões de defesa do consumidor.
A companhia também concordou em se submeter a um período probatório de cinco anos para garantir que não repetirá a infração.

Nova companhia está à procura de um presidente

por Dikajob


A BioNovis terá um concorrente no segmento de biossimilares. As farmacêuticas nacionais Eurofarma, Cristália, Biolab e Libbs contrataram um "headhunter" para escolher o presidente da nova companhia, batizada de Orygen Biotecnologia.
A nova empresa tem um comitê técnico, que se reúne regularmente para definir o cronograma do laboratório. O presidente da Cristália, Ogari Pacheco, está sendo cotado para ser o presidente do conselho de administração da companhia. A formalização jurídica da empresa ainda não foi concluída, mas é uma questão de tempo, segundo fontes próximas à empresa.
A nova companhia vai ter um aporte entre R$ 400 milhões e R$ 500 milhões para desenvolver medicamentos biossimilares. Os acionistas desse laboratório vão definir como o BNDES poderá participar do projeto. Parceiras na companhia recém-criada Supera, a Eurofarma e Cristália deverão ceder, no início desse projeto, a estrutura dessa companhia para abrigar a Orygen, apurou o Valor.
Originalmente, os oito laboratórios (incluindo o bloco de empresas da BioNovis) cogitavam criar uma farmacêutica única, mas a falta de afinidades entre essas empresas impediu que esse projeto fosse levado adiante. Em 2007, as companhias Biolab e Eurofarma já tinham juntado forças para a criação da Incrementha, empresa de pesquisa em inovação, em 2007. Neste ano, Cristália e Eurofarma formaram joint venture com a MSD (Merck &Co) na Supera RX para comercialização de medicamentos já estabelecidos no mercado.
Embora com porte menor que as quatro sócias, a Cristália já tem pesquisas em andamento em medicamentos biológicos. Em 2006, a Eurofarma deu início a acordos com o governo cubano na área de biotecnologia. O laboratório foi o primeiro a lançar no mercado nacional anticorpo monoclonal (linfócito clonado, utilizado no combate a doenças degenerativas). (MS)

Glaxo faz oferta hostil por fabricante de medicamentos com genes

Valor Econômico

LONDRES - A GlaxoSmithKline, segunda maior farmacêutica do mundo, confirmou hoje que está fazendo uma oferta hostil de US$ 2,6 bilhões pela Human Genome Sciences. O valor foi oferecido direto aos acionistas da empresa americana - US$ 13 por ação.
Atualmente, os papéis da companhia pretendida são negociados em US$ 14,62 cada um, segundo a cotação de ontem. Portanto, o patamar oferecido pela empresa com sede no Reino Unido é 11,1% menor. A oferta se manterá por 20 dias.
A possível adquirida é pioneira na descoberta de medicamentos feitos com base em genes e vende seu novo produto para o tratamento de lúpus, o Benlysta, em conjunto com a Glaxo. Em últimas ofertas, os detentores de papéis da Genome Sciences recusaram a venda.
A Genome iniciou uma revisão estratégica de sua operação, o que pode encorajar concorrentes da britânica a também se oferecerem para a compra. Mesmo assim, essa probabilidade é limitada, já que a maioria da produção da americana é feita em joint ventures coma Glaxo.
A administração da farmacêutica disse que não faz parte dessas mudanças operacionais na Genome e acredita ser “o único parceiro realista” da companhia.
“Somos os donos potenciais do negócio, já que temos os direitos de controle dos três principais ativos da companhia, incluindo o único já lançado, o Benlysta”, afirmou Andrew Witty, presidente-executivo da Glaxo.
(Dow Jones Newswires)

Como ser promovido sem esforço adicional?

Por Flavio Ferrari administradores.com.br

Esse é o tipo de artigo que você começa a ler com um pé atrás. O título parece tirado de um livro de autoajuda da década de 70. A promessa não convence, pois todo mundo sabe que hoje em dia a vida profissional anda difícil mesmo com esforço. Mas, observe: não prometi que seria sem esforço. A palavra "adicional" redime o autor.

Durante um ciclo de apresentações dos objetivos estratégicos para toda a equipe, um corajoso garoto, recém contratado, perguntou-me o que deveria fazer para "chegar lá", para ter uma carreira de sucesso como a minha. Antes de responder perguntei, por curiosidade, porque ele considerava minha carreira "um sucesso". Ele ficou espantado com a pergunta e respondeu: "o senhor é o CEO da empresa!"

Fiz, então, um pequeno aparte sobre objetivos pessoais e profissionais e esclareci que, embora estivesse satisfeito com minha "carreira", não era pelo fato de ocupar o posto de CEO de uma grande empresa. Ocupar essa posição havia sido consequência, principalmente, de minha atitude profissional.

Se todas as pessoas da empresa definirem como sucesso profissional chegar à posição de CEO, estaremos diante de um grande problema. O "ciclo de vida" médio de um CEO na empresa costuma ser de 5 a 7 anos, o que significa que poucos terão a chance real de ocupar essa posição, independentemente de seu esforço.

Mas, como ele – aparentemente – gostaria de chegar a essa posição, me ofereci para compartilhar a minha experiência e contar o que eu considerava que havia sido o principal fator gerador de oportunidades.

Eu havia pensado sobre isso um par de anos antes, enquanto fazia uma avaliação de minha trajetória pessoal e profissional. Na ocasião, dei-me conta de que nunca havia planejado "subir" na hierarquia das empresas onde trabalhei.

Pensei, também, nas pessoas que tive a oportunidade de escolher para uma promoção quando passei a ocupar posições gerenciais. Concluí que, embora competência profissional, comprometimento e "esforço" sejam características importantes, não foram elas as principais motivações para as promoções que recebi, executei ou aprovei.

Quando um chefe está diante do dilema de oferecer uma posição de maior responsabilidade para um profissional, deve levar em conta uma série de aspectos relevantes. Na abordagem mais técnica, irá considerar as competências requeridas para a posição e avaliar os candidatos de acordo com essas exigências. Tempo de casa, trajetória profissional, dedicação e comprometimento, relacionamento pessoal e liderança, alinhamento com a cultura e os valores da organização, além de outros fatores importantes para motivação da equipe, costumam ser levados em consideração.

Mas o dia a dia de uma organização pode ser simplificadamente resumido em problemas e oportunidades. E é esse pensamento que, mesmo inconscientemente, vai influir na decisão do chefe. A vaga em aberto é uma oportunidade e uma decisão equivocada pode ser um problema.

Bons profissionais costumam ter uma visão crítica apurada. São os primeiros a apontar problemas que podem comprometer o desempenho da empresa. Mas chefes são seres humanos comuns e, de um modo geral, não gostam de problemas. Preferem soluções.

O profissional que aponta problemas para o chefe, defendendo os interesses da empresa, nem sempre é bem recebido. O chefe costuma ter problemas suficientes. Você dedica vários dias a um trabalho analítico para finalmente identificar a razão pela qual alguma coisa não vai bem na empresa e comunica isso ao seu chefe. Deixa a sala com o sentimento de que cumpriu sua missão. Seu colega entra dois minutos depois e encontra o chefe preocupado. Pergunta o que aconteceu. O chefe, mau humorado, compartilha o problema que você, brilhantemente, acaba de descobrir. Seu colega escuta com atenção e propõe uma solução, ou se oferece para cuidar do problema. Qual dos dois terá mais chance de ser promovido? O que trás o problema para o chefe ou o que se oferece para resolvê-lo?

A conclusão a que cheguei, observando os momentos de decisão, é que profissionalmente temos a oportunidade de fazer parte do problema ou da solução, e que os chefes tendem a escolher os profissionais que dedicam mais tempo a solucionar problemas do que a encontrá-los.

Não estou desconsiderando o mérito de quem encontra os problemas. Ao contrário, creio que essa é uma das contribuições mais importantes que um profissional pode dar para a organização. Problemas, quando devidamente equacionados, deixam de ser problemas e se transformam em oportunidades.

Mas é importante considerar que, para que o chefe possa aceitar a identificação do problema de forma construtiva com maior facilidade, ele precisa estar acompanhado de uma solução ou da disposição de solucioná-lo.

Eu gosto de resolver problemas. É uma característica pessoal (talvez por isso mesmo tenha decidido estudar engenharia). Avaliando a minha trajetória profissional, estou certo de que esse foi um fator decisivo para as "promoções" que recebi. Costumo concentrar minha energia em resolver os problemas ou motivar e ajudar as pessoas a resolvê-los, não em reclamar deles. E também tenho consciência de que pessoas com essa característica foram privilegiadas na maioria das promoções que decidi ou aprovei.

Então, fica aqui a sugestão estratégica: quer se candidatar a uma promoção, passe para o lado da solução.

11 hábitos de pessoas (muito) improdutivas

Portal Exame

São Paulo - De aplicativos a métodos para lá de sofisticados para tornar o tempo mais rentável: nunca os profissionais tiveram tantos recursos para gerir a maneira como utilizam as horas, minutos e segundos que recheiam o expediente. Mesmo assim, muita gente ainda vive uma agenda caótica e um fim de mês de poucos resultados.

Confira abaixo quais os hábitos que mais contribuem para este cenário:

Hábito 1 Deixar a vida os levar

O principal erro de quem não consegue manter a agenda (e a vida) em dia é não planejar. “É aquela pessoa que faz tudo de última hora e não prevê o que pode acontecer”, diz o Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo e fundador da consultoria TRIAD PS.

De fato, ao longo do dia (em alguns setores mais, em outros menos) imprevistos acontecem. E isso sempre determina um novo arranjo na ordem de prioridades. O problema não é este tipo de dinâmica, mas sim não controlar os itens que já são conhecidos previamente.

“Para planejar, você não precisa saber tudo que irá acontecer, mas pelo menos uma parte”, diz. “Se você nunca sabe nada, acaba não andando para frente, apenas patinando”.

Como mudar? Não se atenha apenas ao planejamento do dia seguinte. No mínimo, planeje os três dias que se seguem. Jamais lote sua agenda de compromissos, deixe sempre um espaço para imprevistos. Se você trabalha oito horas por dia, por exemplo, comprometa apenas de quatro a cinco horas. Dedique o tempo restante para aquilo que não estava no seu calendário previamente.

Hábito 2 Acreditar que tudo é para ontem

Por não olhar de uma maneira criteriosa para o próprio tempo, há quem veja tudo (e todos) como prioridade. Resultado? “A pessoa faz tudo e lota sua agenda de coisas desnecessárias”, diz Barbosa.

Como mudar? Tenha uma postura crítica diante de cada demanda que cruza seu caminho. “Atividades importantes estão relacionadas com tempo e trazem resultado. As urgentes têm de ser feitas imediatamente. Essa diferenciação é vital”, diz.

Hábito 3 Subestimar as ferramentas de produtividade

Atire a primeira pedra quem nunca começou e abandonou rapidamente um novo aplicativo ou estratégia para gerir melhor o tempo. Mas, de acordo com o especialista, este é um outro deslize clássico de quem não consegue manter a vida em dia.

“Não é com duas ou três semanas que seu cérebro será treinado. Os resultados aparecem só a partir da quarta ou quinta semana”, diz o especialista.

Como mudar? Encare com mais seriedade (e estratégia) as ferramentas de produtividade (como agenda e aplicativos de gestão do tempo). Firme um compromisso com você mesmo de usar um (e apenas um) deles. Para tirar o máximo de vantagem destes programas, siga algum método de gestão do tempo.

Hábito 4 Supervalorizar o e-mail

Checar o e-mail toda hora, responder todas as mensagens sem qualquer critério é a senha para se perder no trabalho.

Como mudar? Determine horários para checar seus e-mails de acordo com sua rotina de trabalho. Não se renda à tentação de abri-lo a todo momento e responder todas as demandas.

Hábito 5 Ser viciado em redes sociais

De acordo com pesquisa da Triad, 85% dos profissionais brasileiros acessam redes sociais durante o expediente. Segundo Barbosa, não há nenhum problema neste hábito. “Não sou contra as redes sociais, entre uma tarefa e outra você até pode ver. Mas fazer isso com frequência pode te prejudicar”.

Como mudar? Assim como com o e-mail, determine horários fixos para acessar as redes sociais. E não se renda a tentação de sabotá-los ou estendê-los.

Hábito 6 Espalhar todas as informações

Agenda, post-it, lista de tarefas do Google, aplicativos. A lista de recursos para tornar a vida mais organizada é imensa. Mas o excesso deles na rotina pode atrapalhar. “Tem gente que coloca tudo o que tem para fazer nestas várias ferramentas. E, porque fez anotações em locais obscuros, não consegue se planejar direito”, afirma o especialista.

Como mudar? Foque em apenas uma ferramenta para organizar sua rotina. Faça uso dela de maneira estratégica.

Hábito 7 Não delegar

De medo de perder a própria posição a não ter ao seu redor pessoas com treinamento suficiente, os motivos que fazem com que os profissionais não saibam delegar tarefas são inúmeros. Mas a consequência, quase sempre, é a mesma: trabalho para além da conta e uma agenda caótica.

Como mudar? Tenha consciência de que crescimento na carreira sempre implica em mais responsabilidades. Mas isso não significa que você tenha que abraçar o mundo sozinho. Quanto mais delegar, mais tempo terá para se dedicar às tarefas da nova função com excelência.

“Atividades confidenciais e estratégicas que dependam da sua decisão devem ser executas por você. Tarefas mais operacionais podem ser delegadas”, diz Barbosa.

Hábito 8 Ser fã incondicional de reuniões

Viver o expediente com as portas fechadas em uma reunião definitivamente não é sinônimo de produtividade. Ao contrário. Segundo pesquisa recente da Triad, apenas 1/3 das reuniões são consideradas produtivas pelos funcionários. “As reuniões não têm qualidade, não são planejadas, são muito longas e não atingem os objetivos propostos”, diz.

Como mudar? Não faça reuniões para tudo. Quanto mais claro e pontual for o objetivo da reunião, melhor. Tenha como meta fazê-las curtas. O tempo ideal? Meia hora. O limite? Duas. E nada além disso.

Hábito 9 Roubar o tempo alheio

Por ter uma agenda caótica, quem é improdutivo tende a atrapalhar todos que cruzam seu caminho profissional. “É aquela pessoa que delega demais para a mesma pessoa. Por não anotar informações, liga para checar dados. Pede tarefas no fim do expediente”, diz.

Como mudar? Analise o tempo dos outros antes de passar qualquer demanda. Não fique centrado apenas nas suas necessidades.

Hábito 10 Ser desorganizado

Organização é palavra de ordem para quem quer ter dias produtivos. Quem já sofreu para encontrar um arquivo em meio a confusão da mesa ou do computador sabe bem o que isso significa.

Como mudar? Quanto mais sua mesa estiver limpa, organizada e funcional mais você economizará tempo produtivo. Por isso, dedique-se a manter tudo, desde anotações até arquivos no computador, segundo uma lógica.

Hábito 11 Não ter tempo para si mesmo

Pessoas improdutivas não são as que mais se dedicam a sua vida pessoal. Ao contrário. No sufoco para manter a rotina profissional em dia, elas são as que mais sabotam o tempo dedicado para assuntos para além do expediente. “A produtividade está diretamente ligada à energia. Se a pessoa não tem tempo para descansar, perde a energia e, com isso, a disposição para trabalhar”, diz Barbosa.

Como mudar? Pense na sua agenda de forma a dedicar tempo, sim, para você mesmo e para outros assuntos pessoais. “Se a gente não tem tempo para quem faz diferença na nossa vida, no leito de morte, iremos nos arrepender pois é isso que faz a vida valer a pena”, afirma o especialista.

What Makes a Leader? by Daniel Goleman

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence. It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence—self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.


Evaluating Emotional Intelligence

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories: purely technical skills like accounting and business planning; cognitive abilities like analytical reasoning; and competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

Lucro do Banco do Brasil recua para R$ 2,5 bilhões no 1º trimestre

Por G1

O Banco do Brasil anunciou ter encerrado o primeiro trimestre de 2012 com lucro líquido de R$ 2,5 bilhões, após ter registrado ganhos de R$ 2,932 bilhões no mesmo período de 2011, queda de 14,7%, conforme dados divulgados nesta quinta-feira (3), em meio a maiores provisões para perdas diante da tendência de aumento da inadimplência. Em relação ao quarto trimestre do ano passado, quando o lucro havia atingido R$ 2,972 bilhões, o recuo foi de 15,8%.
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Banco do Brasil anuncia nova redução de taxas de juros
Sem considerar efeitos extraordinários, o maior banco do país em ativos apurou lucro recorrente de R$ 2,7 bilhões entre janeiro e março, o que equivale a recuo de 7,5% ano a ano.
De um lado, o banco viu sua carteira de crédito crescer 19% no espaço de 12 meses encerrado em março, para R$ 473,1 bilhões.
Em contrapartida, o BB teve despesas com provisões para perdas com devedores duvidosos (reserva em caso de falta de pagamento do tomador de crédito por diferentes razões) de R$ 3,576 bilhões no período, um crescimento de 36% em um ano e o maior nível desde pelo menos o quarto trimestre de 2009.
O índice de inadimplência da carteira, medido pelo saldo de operações vencidas com mais de 90 dias, foi de 2,2%, ligeiramente maior ante os 2,1% em igual etapa de 2011.
Os ativos do BB somavam R$ 1 trilhão ao final de março, avanço de 16% sobre março de 2011.

Novartis fecha acordo para compra da Foguera por US$ 1,53 bilhão

Por G1

A fabricante suíça de medicamentos Novartis afirmou nesta quarta-feira (2) que fechou acordo pata comprar a Fougera Pharmaceuticals, uma produtora de produtos dermatológicos genéricos, por R$ 1,53 bilhão e vai se tornar a número um em medicamentos dermatológicos genéricos no mundo, segundo a empresa.
A aquisição será realizada por meio da Sandoz, unidade de genéricos da Novartis. A empresa suíça afirmou que espera que o negócio seja concluído no segundo semestre de 2012 e que irá se tornar líder mundial de medicamentos dermatológicos genéricos em vendas. Segundo a empresa, o mercado de dermatológicos genéricos nos Estados Unidos é uma indústria que teve vendas de US$ 2,1 bilhões no ano passado e tem tido crescimento de dois dígitos nos últimos anos,
A norte-americana Fougera estava sendo vendida por um consórcio de fundos de private equity liderados pela Nordic Capital, DLJ Merchant Banking e Avista Capital Partners, disse a Novartis.

Multinacionais da área de saúde planejam investimentos no Brasil

Por IG

As multinacionais estão apostando uma corrida para garantir espaço no setor de equipamentos para a área médica no País. Enquanto a expansão nos países desenvolvidos é próxima de zero, o segmento cresceu 17% no Brasil em 2011, reflexo da alta da renda e do aumento de brasileiros com planos de saúde. De olho neste potencial, a americana Varian Medical Systems, uma das pioneiras do polo tecnológico do Vale do Silício, na Califórnia, planeja abrir fábrica no País no segundo semestre.




A diferença entre a Varian e as concorrentes é que, enquanto as outras multinacionais se dedicam ao setor de imagem - ultrassom e raio X, por exemplo -, ela deverá fabricar aparelhos de alta complexidade para tratamento de vários tipos de câncer.
Além da planta industrial, a empresa pretende criar um centro de treinamento para médicos, montar uma cadeia de fornecedores de peças, desenvolver softwares e abrir um centro de distribuição no País. O investimento da empreitada ainda não foi definido, mas a expectativa da empresa é que o número de empregos gerados pela Varian no País pelo menos dobre, passando dos atuais 60 para 120.

Para criar equipamentos capazes de tratar vários tipos de câncer e de fazer a dosagem de radiação de acordo com a agressividade do tumor, a Varian Medical Systems investe anualmente cerca de US$ 170 milhões em pesquisa e desenvolvimento.

A opção pelo investimento em países emergentes reflete tanto o maior acesso da população a tratamentos quanto o aumento da impressionante incidência de câncer em algumas nações. "Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), haverá mais pacientes de câncer de pulmão na China em 2020 do que no resto do mundo", diz Kolleen T. Kennedy, vice-presidente sênior da Varian. "Por lá, o número de fumantes só cresce."

A alemã Siemens também planeja uma nova fábrica no País, na qual investirá R$ 50 milhões para produzir tanto produtos para análise laboratorial quanto equipamentos de diagnóstico por imagem, como raio X, ressonância magnética e tomografia de última geração. A unidade será inaugurada no segundo semestre, em Joinville (SC), onde a empresa já tem um centro de distribuição para o segmento médico. As informações são do jornal O Estado de S.Paulo.

Metade do mundo nas mãos de 10 farmacêuticas

Por Dikajob


O negócio mundial de medicamentos vale 791,4 bilhões de dólares (601,24 bilhões de euros). De acordo com o relatório anual da Pharmaceutical Executive Magazine, relativo ao ano de 2010, uma dezena de multinacionais farmacêuticas, cinco europeias e outras tantas norte-americanas, controlam perto de metade deste mercado, avança o Jornal de Negócios.
A liderança do sector mantém-se nas mãos da gigante norte-americana Pfizer, com sede em Nova Iorque, que fechou 2010 com vendas de 58,5 mil milhões de dólares (44,5 mil milhões de euros), mais 28,9% do que no ano anterior. Um desempenho sobretudo alimentado pela aquisição da Wyeth e que lhe dá uma quota mundial na ordem dos 8%.
Já a suíça Novartis ultrapassou a Sanofi, garantindo o segundo lugar, com 42 mil milhões de dólares (31,9 mil milhões de euros), contra 40,3 mil milhões (30,6 mil milhões de euros) da multinacional francesa, que caiu para o terceiro lugar. E a norte-americana MSD saltou do 7.º para o 4.º lugar, com 39,8 mil milhões de dólares (30,2 mil milhões de euros).
Jornal de Negócios

Portugueses descobrem tratamento para a doença Machado-Joseph

Por Isabe.ionline

Os investigadores portugueses acreditam estar perto de um novo tratamento para a doença neurodegenerativa Machado-Joseph, identificada em Portugal nos anos 70. Luís Pereira de Almeida, coordenador do trabalho publicado na "Brain", explicou ao i que os estudos em modelos animais e tecidos de doentes sugerem uma fórmula de tratamento eficaz..

A doença de Machado-Joseph (DMJ) é hereditária e produz incapacidade motora. A incidência média é de três casos por 100 mil habitantes, mas nas Flores, Açores, há um por 140. A equipa descobriu que os doentes apresentam uma diminuição nos níveis da proteína beclina-1, vital para o mecanismo de limpeza da acumulação de proteínas e outras estruturas ao nível das células - o que é ainda mais debilitante no caso nos neurónios, por não passarem pelo processo de divisão.

No caso dos doentes com DMJ, há acumulação de uma proteína específica, a ataxina-3, produzida em excesso e que acaba por lesar o cérebro. Numa experiência com ratinhos manipulados, a equipa percebeu que é possível recuperar a produção de beclina-1 e assim repor o mecanismo de limpeza, o que, se funcionar em seres humanos, pode vir a controlar os sintomas e evitar que a doença progrida.

Os investigadores acreditam que a deficiência de beclina-1 e uma abordagem semelhante poderá também ser útil no tratamento de outras doenças neurodegenerativas, como Parkinson ou Alzheimer.

Para já, e como a terapia genética ainda envolve riscos, a equipa está a tentar perceber se seria possível controlar a beclina-1 com novos fármacos ou mesmo outros que já existam no mercado.

David Brennan CEO da AstraZeneca se retira da empresa

Por Dikajob

A AstraZeneca anunciou que o seu CEO, David Brennan, vai retirar-se da sua posição, e o atual diretor financeiro Simon Lowth assumirá provisoriamente a posição a partir de 1 de Junho. "Após mais de seis anos como CEO desta grande empresa, decidi que agora é o momento certo para deixar o cargo e permitir que um novo líder tome as rédeas", disse Brennan, citado pelo site FirstWord.
O anúncio foi feito juntamente com a apresentação dos resultados do primeiro trimestre da empresa, onde o lucro para o período caiu 44 por cento para 1,6 mil milhões de dólares. Enquanto isso, as vendas caíram 11 por cento para 7,3 mil milhões de dólares, falhando as previsões dos analistas de 7,9 mil milhões de dólares.
Veja o comunicado completo em inglês: http://www.astrazeneca.com/Media/Press-releases/Article/20120426--D...

Competição com genéricos faz lucro da Eli Lilly recuar no 1º trimestre

Por Stella Fontes | Valor
SÃO PAULO -
O lucro líquido da farmacêutica americana Eli Lilly recuou 4% no primeiro trimestre, na comparação com o verificado um ano antes, para US$ 1,01 bilhão, devido à maior competição com medicamentos genéricos.
O efeito negativo do acirramento da concorrência — a patente do Zyprexa, usado no tratamento da esquizofrenia, expirou em uma série de mercados no fim do ano passado — foi parcialmente compensado pelo aumento das vendas em mercados emergentes, com destaque para a China, informou a Lilly.
No trimestre, as vendas totais da companhia somaram US$ 5,6 bilhões, com baixa de 4% na comparação anual. Conforme a Lilly, essa queda refletiu um decréscimo de 7% nos volumes comercializados, cujo decréscimo ocorreu mesmo com o aumento de 4% nos preços médios.
Em comunicado, John Lechleiter, presidente do conselho de administração da farmacêutica, destacou que, apesar do recuo nas vendas e no lucro, a projeção da companhia de lucro por ação no ano foi elevada.
“Não obstante os efeitos negativos do fim da patente Zyprexa nos EUA e em muitos mercados internacionais, a Lilly demonstrou forte crescimento em outros produtos e regiões, como na área de cuidados da diabetes e sanidade animal, bem como na China”, afirmou.
Dessa forma, a farmacêutica elevou a expectativa de lucro ajustado por ação do intervalo de US$ 3,10 a US$ 3,20 à faixa de US$ 3,15 a US$ 3,30.
(Stella Fontes | Valor)

Genéricos e parada em fábrica fazem lucro da Novartis recuar no 1º tri

Por Dikajob

SÃO PAULO -
A farmacêutica suíça Novartis registrou queda de 8% no lucro líquido do primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2011, para US$ 3,09 bilhões. Na diluição por ação da empresa, o valor foi de US$ 1,27, queda de 10%, na mesma comparação.
A diretoria da empresa informou em comunicado que o desempenho dos três primeiros meses de 2012 foi afetado pela Sandoz, divisão de genéricos, que havia alcançado números muito fortes em 2011. Além disso, a parada na fábrica de Nesbraska, nos Estados Unidos, também afetou os ganhos com o segmento de saúde do consumidor.
Dessa forma, a receita líquida da companhia somou US$ 13,73 bilhões no primeiro trimestre, caindo 2% na comparação anual. O elevado custo das vendas derrubou o lucro operacional, que cedeu 17% para US$ 2,81 bilhões.
A forte baixa impactou negativamente a margem das operações da Novartis, que foi de 28,6% para 26,8%. O recuo só não foi maior, segundo a farmacêutica, porque os investimentos em produtividade trouxeram 3,7 pontos percentuais à taxa.
O maior foco do grupo continua sendo os mercados europeu e americano, responsáveis por 68% do faturamento. No entanto, as receitas só apresentaram expansão anual nos países emergentes e menos expressivos de seus negócios.
No grupo que reúne Canadá e América Latina, por exemplo, no qual o Brasil está incluso, as vendas somaram US$ 1,34 bilhão à companhia, 2% a mais do que o registrado em igual período anterior. Já Austrália, Ásia e África avançaram 8%, para US$ 3,04 bilhões.
(Renato Rostás | Valor)

XNA: cientistas criam DNA artificial que evolui

Por Dikajob

DNA de plástico
O DNA, muitas vezes chamado de molécula da vida, já não tem mais a exclusividade em carregar os códigos que ordenam o funcionamento de todos os seres vivos.
Cientistas usaram a controversa biologia sintética para produzir um conjunto de polímeros sintéticos - uma espécie de moléculas de plástico - que podem armazenar e copiar informações da mesma forma que o DNA faz.
Mais do que isso, esse DNA sintético, que está sendo chamado de XNA, pode sofrer mutações, em um processo análogo ao da evolução natural.
Genética sintética
"O trabalho abre uma nova era, a era da genética sintética, com implicações para a exobiologia, a biotecnologia e para a compreensão da própria vida," afirma Gerald Joyce, especialista na área, mas não envolvido com a pesquisa.
Joyce fez seu comentário na revista Science, onde a descoberta do DNA sintético foi relatada nesta quinta-feira.
Mas ele não deixou de dar um puxão de orelhas nos cientistas.
Ele advertiu que os cientistas que estão trabalhando com a biologia sintética devem abster-se de pisar em áreas com potencial de prejudicar a nossa própria biologia.
Recentemente, um grande grupo de pesquisadores emitiu um alerta, recomendando medidas para evitar que a biologia sintética cause um desastre.
XNA, o DNA sintético
Todas as moléculas de DNA consistem de quatro bases de nucleotídeos, geralmente chamadas pelas suas iniciais - A, G, C e T - montadas ao longo de uma espinha dorsal composta de açúcares e de grupos fosfato.
As quatro bases principais são adenina, guanina, citosina e timina, embora os cientistas já saibam que existem mais bases no DNA natural.
Agora, a equipe internacional liderada pelo brasileiro Vitor Pinheiro demonstrou a evolução dirigida de moléculas sintéticas similares aos ácidos nucleicos - as moléculas XNA - cujo componente natural de açúcar foi substituído por uma de seis alternativas.
Todas estas moléculas XNA se ligam a RNAs e DNAs complementares.


Evolução artificial
Os cientistas também criaram enzimas polimerases que sintetizam o XNA a partir de um molde de DNA, além de outras que conseguem transcrever o XNA de volta em DNA.
Este sistema permite a replicação da informação codificada pelo XNA, o que é a base da hereditariedade - só que, agora, de uma hereditariedade artificial.
Para testar essa possibilidade, o grupo submeteu um dos polímeros, que eles chamam de HNA, a condições de laboratório semelhantes às da seleção natural.
Como seria de se esperar para o DNA nas mesmas condições, o HNA evoluiu em formas que se ligam especificamente a um alvo em particular.
Ou seja, está demonstrada a "evolução artificial", ainda que induzida.
Aplicações do DNA sintético
Nos seus comentários, o Dr. Joyce afirma que, apesar dos riscos envolvidos com estudos desse tipo, os trabalhos com a biologia sintética do XNA podem ter largo alcance.
Como as moléculas do XNA, o DNA sintético, são impermeáveis às enzimas naturais que degradam o DNA e o RNA naturais, elas poderão ter usos na ciência dos materiais, no diagnóstico molecular e mesmo na criação de medicamentos.

Inteligência é genética?

Carta Capital

Muitos estudos científicos tentam descobrir como e por que alguns são mais inteligentes que outros. Sem dúvida, inteligência que pode ser resumida simploriamente na capacidade de resolver problemas é constitucional, isto é, nasce com o indivíduo e com o tempo a experiência e o conhecimento aprimoram as soluções. Mas se nascemos com nossa inteligência determinada ela é necessariamente herdada?

A variabilidade de níveis de inteligência é tão grande que fica claro que dezenas ou centenas de genes interferem em nosso cociente de inteligência, o que torna difícil para os cientistas comprovar a teoria de que um determinado gene contribui para melhorar nosso QI. Cientistas americanos e ingleses concluíram o maior estudo genético na busca de um gene específico que poderia interferir na inteligência humana. Mais de 200 pesquisadores compararam a existência de uma mutação, isto é, uma mudança no código de um gene, o HMGA2, em mais de 21 mil indivíduos e comparam com o tamanho de partes do cérebro de cada um deles.

A descoberta foi que se esse gene, que antes era associado apenas à altura humana, sofrer uma modificação em seu DNA com a troca de uma molécula- e a timina ser substituída pela citosina, o cérebro do mutante sortudo será 3 centímetros cúbicos maior, e o resultado no teste de QI é que essas pessoas ganham, em média, 1,29 ponto a mais, se ambos os pais possuem a mutação o efeito no filho é aditivo com um aumento de 2,6 pontos no QI.

Esse resultado parece pouco expressivo porque a mudança foi pequena e os pesquisadores não conseguiram demonstrar se existe uma área específica que cresce mais que as outras, mas é o primeiro estudo que associa diretamente um único gene à inteligência humana.

E a escolha política também é genética? O Laboratório de Fisiologia Política da Universidade de Nebraska-Lincoln, -coordenado por um cientista político, -John Hib-bing, afirma com uma série de estudos que pelo menos ela é constitucional, isto é, nosso cérebro já nasce formado para nos tornarmos liberais ou conservadores.

De acordo com seus estudos, liberais e conservadores apresentam reações diferentes em situações que exigem respostas básicas e primitivas do ser humano, por exemplo, conservadores pró-militares apresentam reflexos mais rápidos quando são assustados com barulhos repentinos, e quando expostos a imagens ameaçadoras têm resposta de adrenalina mais intensa e olham mais rápido e por mais tempo essas -imagens. Conservadores são mais organizados nos locais onde vivem, enquanto os -liberais são mais tolerantes à bagunça.

O laboratório insiste também em encontrar diferenças anatômicas nos cérebros dos dois espécimes, em um estudo ficou demonstrado que conservadores possuem a amígdala direita maior. A amígdala é uma região profunda do cérebro e está relacionada às reações de medo e ameaça. Em contrapartida, os liberais possuem mais células no córtex do giro cingulado, que é responsável pela percepção do erro repetitivo e correção do comportamento para evitá-lo.

Segundo o cientista, as escolhas políticas são feitas muito mais por características de personalidade já adquiridas ao nascimento do que da reflexão de ideias, experiência e aprendizado. O doutor Hibbing acredita que conservadores nascem menos tolerantes a mudanças, mas são melhores líderes, trabalhadores e mais leais, enquanto que liberais são receptivos às novas experiências, adaptativos a mudanças, lidam melhor com incertezas e são bem mais flexíveis e têm apetite pela vida.

É só olharmos para os lados ou para o espelho que ficará claro que essas características não são binárias, e portanto não podemos colocar todos os humanos em apenas dois grupos de escolhas políticas, mas o que o autor tem como objetivo é pregar a tolerância de todos os lados, já que o discurso não muda a anatomia.